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瞿长福
草原兴发股份有限公司董事长张振武是那种不事张扬的人。与他同重量级的一些董事长们隔三差五地总会找些由头在媒体中露露脸，但他却没有多大兴趣。他有自己的看法，过于突出个人，对企业未必是好事。
如果因此断定张振武是一个要么整天忙于技术，要么整天陷于事务性工作的人，张振武肯定不会同意。用他的话来说，总经理职务都交给别人了，董事长没理由整天忙忙碌碌地像找不着北的样了。
这样，在今年夏天一些知名企业因为董事长与职业经理人之间的纷争闹得纷纷扬扬时，张振武却可以轻松地坐在公司总部宽大的董事长办公室里，很冷静地盘算公司未来几年的大事。
“作为企业家，我当之无愧”张振武管理企业的办法，按他自己的说法，叫做放松不撒手。
张振武摘下总经理头衔时，才45岁。这个年龄今天看来已不算小，但在向来老成持重的企业家队伍中，绝对算得上少壮。何况，这是在4年前，没有些见识与胆气是不可能做到的。
以少壮派的年龄和身份交出总经理职位，并不是张振武心血来潮。早在1995年，张已有此打算。那时他才40出头。但当时企业的发展前景还不是特别明朗，而且，也还没有很成熟的人选。抱住权力不放会误事，可急于交权，同样未必是一件好事。
不过从总经理到董事长角色的换位，对张振武并不是一件轻松的事。张振武看不上那些迷恋权力不放的人。但因为发号施令的时间长了，惯性作用常常会使人身不由己的事必躬亲。张很清楚地记得自己的角色转变时的真实想法。“我最初也是想先设一个常务副总，后来发现不行。”为什么呢？第一，即使自己底下设一个常务副总，大家有事还是找张振武，还是张总说了算。或者怀疑自己垂帘听政，权交不出去。不如一杆子到底，彻底交权，让他充分发挥成长，即便在发挥中有些失误，草原兴发也垮不了。第二，如果不能早一点让新的总经理起来，以后会越来越难。因为自己是企业创始人，无论能力还是威信都会越来越高，老赖在总经理位置上，接班人自己会没信心，员工也不信任。这就太危险了，一个企业只有一个人行，所有的副手都无力接班，像一个疯子领着一群傻子，非出事不可。后来的事实证明，张振武在这一点上的确高出别人许多。继任的总经理方武，大学教师出身，有浓厚的学术背景和技术背景，属于知识性的管理人才。这几年在他的直接打理下，草原兴发的鸡羊肉开发在国内企业的榜首地位，已无人能撼动。
船长情结从执行平台与决策平台合一的位置上分离出来的张振武，正好有了更多的精力来思考他一直关心的战略大事。大企业可能有执行失误，但不可有决策失误。“现在，我要专司船长的职责了。”张振武愿意把自己比喻为迎风破浪的船长。
他要去指挥企业的方向，而不是去操纵方向盘了。
草原兴发产品的更替换代是张船长的杰作。草原兴发的最初主业是肉鸡饲养，后来肉鸡遭遇出口难题，张振武适时调整肉鸡战略，让更多的农户改饲如今被称为“草原绿鸟鸡”的精品肉鸡，使普通的白羽肉鸡不知不觉间改头换面。1997年，张董事长发现国内牧羊业除了羊绒、奶产品有较大规模的开发，肉羊开发尚无“大户”，于是力主企业进军肉羊。现在，兴发肉羊系列可谓家喻户晓。
张振武指挥企业的另一手是培养管理团队。草原兴发的核心层人物，几乎清一色三十多岁的硬汉。这是张振武调整班子的得意之作。38岁的总经理方武、37岁的副董事长金现龙、与总经理同岁的副总张海儒。旗下有方，金、张等一群能征善战的年轻将领，张振武的另一个职能就演化为执行层提供制度保障。
业绩是最好的回报喜欢博览群书的张振武，思想常常会很超前。他卸下总经理职务的时候，国内许多企业尚在权力激流中闹得不可开交，但他早已经在考虑董事长在公司治理结构中的角色定位了。张振武是个敢想敢干的人，但他绝不盲目跟风。他可以将毫无“关系”的方武引向总经理的座位，但对纯粹不懂草原、不懂草原产业的“职业经理人”却不敢苟同。
草原兴发与伊利、鄂尔多斯并称为“草原三鹰”。相比之下，草原兴发飞得最晚，却飞得最快。张振武倒不觉得草原兴发比别人飞得快。不过草原兴发现在名声很大、形象很正已是不争的事实，这使他很有些欣慰。他看重的是企业的公众形象，形象如何甚至决定着企业下一步的发展思路。草原兴发这些年实实在在地在盈利，也实实在在地回报着股市。只有真实的业绩，才是对股东最好的回报。
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