台湾群益证券集团董事长谈经营之道

　　本报记者崔荣慧

　　群益证券集团历经台湾金融业从封闭走向开放的全过程，并在10年间发展为资金3100亿人民币的台湾著名金融集团。日前，台湾群益金融集团董事长陈田文接受本报记者的专访 ，谈了他的经营之道。

　　拢住人才等于拢住金子

　　陈田文说，对企业主来说，要成就一个事业，资金和人才是最重要的两个因素。在台湾，资金不是问题，人才才是大问题。若是选对产业，资金是相当多的，可是找不到人才。现代的年轻人与企业主的代沟是相当大的，与企业主有很大的认知差距。譬如有一些年轻人，每两年就换一家公司工作，这样不仅对他自己是一种伤害，对公司也是一种伤害，因为他很难了解公司整体的经营情况。以在外商公司工作的人为例，他们中的有些员工看重的是短期利益，但如果看的太短就看不到公司发展的整体性和精神所在，相对的也就进不到核心管理。事实上，他们不是没有进到核心管理层的机会，而是自己不愿意进到核心。要进入核心，就要以一个为公司创造管理价值的心态去工作，体现全公司的价值，而不是个人价值。

　　他说：“此外，我还很重视执行力。”事实上，不论是主管或是公司领导者，做事除了有远见外，还要有魄力；有魄力之外，还要有魅力，其中魄力尤其重要。因为很少有绝对好或绝对不好的决策，在各种可行方法摆出之后，最后的决策多半靠直觉。台湾有一句俗话说：“生意仔难生”。我以前会觉得这句话很奇怪，可是后来我发觉做生意的确是要有一点天分。而且我觉得这种感觉,要培养有点难。在我挑选主管时，很看中主管的谋略与执行能力。但是如果他没有这种能力，至少他要非常敢拼很勇。因此，有勇无谋的人我也会用，因为公司已经有一个经营目标在那里，有很清楚的经营策略，他只要有勇，敢去拼，有这股干劲就可以做很多事了。坦白讲，我对公司的主管相当严，因为我要求的非常细。我经常打电话下去问：“喂，这个数字是多少……”可以马上答出来的主管表示他很投入；但有的主管会说：“对不起，我去翻一下。”我嘴上不说，但我心里明白：你不够投入。群益证券营运这么多年，有许多主管表示理念不合而离开……我心里就在想，要让离开的人全部都后悔，因为他们会发现看走了眼而误了这班车。我是在29岁出来做群益，那时几乎是背水一战，人家都说：“你凭什么能耐自己出来做？”结果我最近发现他们都后悔得很厉害，特别是这两年。这就是说，其实把事做好最重要。如果当时我只为了做好人的话，现在不可能会有这样的成绩。

　　有效防范证券公司员工私下炒股

　　在很多证券公司，员工都私下里炒股，经常有“肥了和尚穷了庙”的现象发生，怎样控制他们并最大地发挥其主观能动性为公司服务是一件让人头痛的事，陈田文认为，只要做到两点便会有效防范。

　　首先是建立对事不对人的企业文化。公司的主管常会互相提醒，哪件事情再努力一下，再加把劲，这点我觉得非常好。高级主管是这样，分公司经理也是如此。公司常在作排名，这个月业绩多少?今天业绩多少?十二点收盘后，十二点五分全部的业绩排名就会出来。这些分公司经理非常认真，他们会互相说：“这家分公司那里不对劲，我过去看一下。”也就是说，彼此之间会互相切磋管理技巧，他们不会自己“暗杠”。人在外面做事经常会戴着面具，但在公司的时间比在家里多。我认为最好的沟通，就是坦诚。大家不要管面子，面子值几分钱?我以前做总经理时就说，必须要这样，直接与员工面对面沟通。有一些主管遇到做得不好的事情就要骂，从头骂到尾。主管当然可以骂员工，但同时也要告诉员工如何才是正确的处理方法。因为我们骂属下的目的在于完满地解决问题。

　　其次要提供给员工一个危机化的工作环境来激励他们。主管每天都要有危机意识。我所说的危机意识就是竞争，包括自己的附加价值在哪里?什么时候会被淘汰?到公司来工作不是来养老的，随时都要有危机意识。包括我自己，现在虽然不做总经理，但我仍然在帮总经理处理一些事情，因为我做董事长也要有危机意识。公司能提供给员工的，是最好的后支援，而不是让他们赤手空拳去打仗。有的证券公司的营业员既要做分析又要做业务。在员工对外打仗时，一定要让他充充实实出去，才能去跟客人做介绍；回来以后，也要有人帮他整理带回来的资料，这样他们会有多一点时间做业务。公司现在有四五百位营业人员，流动率几乎是零，因为他觉得他背后有最好的支撑。他要做最好的研究，我会给他们最好的研究环境；他要有最便捷的方式查询客户资料，我给他们最好最方便的电脑查询系统。总之，公司要给员工配备完整的武器出击，这是公司的责任。

　　证券公司的人最容易做股票，但是我相信我们公司的人去做股票相对少。因为我告诉他们，每个人都是公司的股东，你帮公司多赚一块钱，让公司的股价增值，天下有比这个还好赚的吗?我们公司从来不锁股票，有些公司发了股票就把它硬锁上一年，你不能卖，走了还不给，还用净值买回去。我们公司的股票给你就是给你，股价高时可能等于给你一辆宝马，可是有时候股价可能跌，也有可能只值一辆脚踏车。卖不卖是你的事，但要给就给得干脆。

　　对风险进行数量化管理

　　陈田文说，我不知道外界对群益的印象如何。有人可能认为群益是一家积极型的公司，但事实上，群益是一家保守、稳健的公司。公司去做一件事情前，要先去评估最糟的情况下会亏多少?会不会影响到公司最后的获利?因为风险跟报酬一定是成正比的。如果说今天风险很高，但报酬一点点，这样我们当然不做，所以风险数量化是非常重要的。

　　我很早就把自己的目标设定在做投资银行，跟外国券商竞争，但事实上这是一条漫长的路，而且你必须花费相当多的成本去经营。因为今天不走这条路，就会被国外的券商吃掉。

　　在台湾，券商竞争十分激烈，陈田文说，我必须要先确定短期的生存与获利没有问题。从获利来看，群益获利还是非常好的。我常讲：“我要踏下一步之前，要看上一步的台阶是不是不见了。”如果不见了，就要从第一步踏起。我跟员工讲，你出去做业务，踢到铁板没关系，回来练功后再去，千万不要因为被人家踢垮一次就觉得完了。一流公司就要跟一流的大企业往来，因为大家互相激励成长，像台塑、长荣这些都是我们重要的客户。他们常出难题给我们，接到难题后就看本事了，看你有没有办法帮他把这个难题解决掉。若帮他解决掉，那么你的层次会因此而更高。他的层次是带着你成长的，互相激励，这是一种良性循环。

　　有些人会说：“那家公司不是我们的客户，不用去。”我不会有这样的想法。越不是我们的客户，我们越要去看。以前很多客户都是不打不相识的，到最后，有很多问题，通常一通电话就解决了。就是要磨练，事实上我也常被踢出来。

　　另外，要做出“质”来，就不能加入削价竞争的行列；想要不削价竞争，公司就要做出市场区隔。因为公司有附加价值，才有办法将市场区隔；至于产品的部分，群益证券或群益投信若能做出跟别人不一样的产品，时间久了，公司自然就会有市场区隔。以后一旦开发出什么更新的产品，市场自然而然就会注意。因此，我不会以这家分公司或部门赚了多少钱，来断定这个主管好或不好；而是去看你是不是在帮这个部门往下扎根，这就是要做出“质”。

　　证券市场并不是赌场

　　陈田文说，人们常说证券业是赌场，我很反对这种说法。企业必须要有企业责任，证券企业也是一样，必须把你做的公司带好，要使主家公司赚钱，而不是掏空这家公司。像台塑六轻三千亿的计划，我们帮他募了18%的资金，500-600多亿元，等于是银行多出500多亿的钱可以去贷给别人；而且台塑的资金成本更便宜，他能赚更多的钱，这就是一个投资银行或证券公司应负的责任。

　　比如南亚第一次发50亿公司债是我们做的，那时我在菲律宾，台塑的主管很紧张，后来债券部的主管告诉他们：“明天十一点钟，五十亿一毛不差送到你们公司。”我觉得公司必须做到这个程度，那是台湾头一遭最大桩单一券商募资五十亿的案子。

　　在经营战略的选择上，我认为，企业推出的产品或服务首先要做到“精”，然后要达到“质”，最后自然而然就有了“量”，有量才能做“大”。群益10年前刚开张时，办公室是设在忠孝东路办公大楼的15层，一反证券公司设在大马路边一层的做法。那时同业、甚至有的客户都在想：“这家公司准倒！”可我们把质做出来了，先吸引许多法人客户，最后散户也进来了。

　　东南亚这个市场已经没有本国券商了，东南亚各国的经济几乎全部都被外国券商或国际性银行垄断。以印尼为例，资本市场八成的交易量是外商；泰国在还没有崩盘的时候，差不多将近三成到四成是外商，而现在占八成。我是最赞成国际化的，因为我本身也是从外商的身份做起来的，我知道他们的战争策略是什么，他们的经营策略是什么。我常跟外商联络，知道他们想要什么东西。因为最主要的是，整个东南亚当地的金融机构的信用程度不被美国和欧洲认同。譬如我们群益证券得了很多奖，在研究上也得了很多奖，但到了那边，他们第一句话就跟你说：“对不起，我们认为东南亚的金融问题是很严重的，所以我们决定跟国际性的大公司往来，你们地区性的券商我们决定不往来。”一句话就将你卡掉，你没有生意做啊，这是很现实的。所以国家不强，公司不强，就永远被人家欺负。但当你这个业务没有做成的时候，并不表示你不做了，或做不了；只是说你从哪里跌倒，就要从哪里爬起来。

　　证券市场必将走向专业分工

　　陈田文说，在可预见的未来，证券市场必将走向专业分工。在证券市场开放过程中，由于僧多粥少，市场有过于饱和的态势，包括银行与证券商在经历盲目摸索阶段后，都会尝试走出一条自己最擅长的业务，往下扎根，也就是说，国内券商必须找出自己的特色才有可能在市场中生存，因为证券市场必将走向专业分工。

　　公司发展策略是强调证券的发行市场、次级市场及投资银行业务并重。虽然台湾的证券公司，规模仍不足以达到投资银行的要求，包括专业与人员训练上也还有待于努力，但仍要均衡发展业务稳健的达到目标。在越来越受到国际券商的强大竞争压力下，除了规模扩张，质的精益求精更是关键。创造附加价值，让各项业务永远物超所值，提供全方位的理财服务、全程的财务规划，是我们现在努力的首要目标。跻身为全球性券商，以作为投资银行为最终目标，才能在日益无疆界的市场中存活。在与同业竞争中，最可怕的事莫过于不知道别人靠什么秘诀赚钱。就好比同样制造一辆汽车，别人可以跑两百公里，你只能跑60公里，你无法得知别人到底是怎么制造这部车的，结果买一辆回家拆解，结论却是和你的车一样。也就是说，如果你的对手究竟从哪里赚钱，领先你多少，你都不得而知，果真如此，你可能连自己为什么被打得落花流水都不知道。

　　这种情形实际反映了目前本国券商与外国券商的竞争情况。在生产方面近来券商的岛内业务虽然大半开放，但未来发展仍有限，尤其是涉及国际化业务部分，本地券商只能扮演协办角色，即负责销售商品，但开发新商品，仍远逊于外商。有很多金融产品，我们卖的很好，但产品设计缺乏变化及创新，附加值高的部分都被外商拿走了。如果我们再不提高产品研发能力，恐怕会成为外商的金融殖民地。就像80年代香港，本土最大的券商新鸿基，在10年中被国际大券商取代，目前香港券商规模相当小，根本无法与国际型大券商竞争。其中原因在于缺乏专业的证券人才。过去40年里，政府虽然自70年代对银行、证券大幅解禁，并直接促成金融业的快速成长，但在开放过程中，人力却无法快速衔接，形成只要政策开放或综合券商开业，就会出现金融人士大地震的局面。至于券商在逐渐大型化的过程中，也不容易或来不及培养管理人才，这也是证券业未来最大的隐忧。

　　任何公司成败的关键，在于是否有能力为客户设计和行销新产品。由于目前有相当多的产品设计能力在外商手里，惟有自行研发，才有可能提高产品本身的附加值以及获利利基。否则这个市场必然走向割喉式的削价竞争。另一方面，建立绵密与强有力的经销网，与新产品的研发相辅相成。群益在发行市场承销量相当庞大。如果没有良好的行销网络，面对包销制度将会产生许多经营上的压力。因此研究群不但能适时开发出合乎市场要求的产品，更要在国内及海外建立通畅的行销系统。在这个过程中，必须对产品功能及特色深度了解，才能有效推广。不论是新产品或是旧品新装，都应有不同定位的客户群。因此，未来分公司的设立应采取百货公司式的形态，即场地不能太小，商品要多元化。

　　两岸期待

　　资本市场携手陈田文说，如果两岸开放，实现三通，我们希望可以合作基金管理公司，向我们开放承做A股经纪业务及取得专业投资者QFII资格，并能承销A股业务，在这三方面，台湾企业比欧美企业对祖国大陆经济更有利。

　　他说，台湾基金管理业已经发展出适合中国人个人投资参与为主的投资市场的管理模式，而且台湾的基金管理业者经历了从封闭到开放的全过程，可以在中国基金转型过程中少走弯路，加上文化背景方面，不存在任何语言障碍，所以比欧美胜算大。

　　台湾券商可以扮演优秀的中介角色，为大陆筛选优良的台湾企业，也为大陆台商提供一个长期稳定的融资渠道。同时外资投资决策对散户产生示范作用，既增加中国股市的稳定性，又可以增加外国法人机构对中国股市的认识，有利于中国企业到海外筹资，因为外国人需要有中国人对中国市场的看法，群益定期提供研究报告，完全可以演好这个角色。

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