战略导向的业绩评价

　　战略导向的业绩评价(摘要)

　　于增彪 张双才 梁春秋/文

　　企业集团业绩评价系统设计

　　业绩评价系统，一般包括业绩指标(标准)子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际间差异的分析和报告子系统。在企业集团中，通过业绩评价系统与报酬系统和战略目标的集成或连接，可以形成对企业集团各级管理者和普通职工的约束、激励和监控，从而保障企业集团在实现短期目标的同时也实现长期目标，最终使企业集团整体价值最大化。

　　从我国企业业绩评价的历史沿革可以看出，我国对业绩评价研究的重点是对企业的整体业绩评价，对企业内部业绩评价则重视不够。2002年6月，财政部颁发了《企业集团内部效绩评价指导意见》，对企业集团内部业绩评价体系做出了原则规定。指导意见中指出：企业集团内部效绩评价可以直接运用国家统一颁布的企业效绩评价体系。为了满足企业集团内部管理的需要，进一步提高评价结果的客观与公正，企业集团母公司也可以根据实际情况，构建适应集团管理特点的内部效绩评价体系。《企业集团内部效绩评价指导意见》对企业集团业绩评价系统的构建具有指导作用，但如果直接运用国家统一颁布的企业效绩评价体系对所属企业进行业绩评价，不可避免地会出现与集团战略脱节、缺乏时效性、无法满足出资人评价企业经营业绩的需要等问题。因此，开发适应集团自身特点的业绩评价体系就成为一种必然的选择。

　　以战略为中心是当代国际范围内企业管理的基本特征，因此，企业的一切工作和所有管理活动均应根据战略要求进行组织调整，业绩评价系统设计亦不例外。

　　按照战略设计业绩评价系统，从根本上要解决三个问题。一是如何将战略转化为可操作的业绩指标或者说每个组织成员的日常工作；二是如何将财务指标与非财务指标结合起来；三是如何将业绩评价指标与奖惩制度结合起来。20世纪90年代以来，哈佛大学卡普兰教授有关组织战略和平衡计分卡研究的成果，为这些问题的解决提供了思路。根据卡普兰教授的研究成果，可以将基于战略的企业集团业绩评价系统设计如图1所示。

　　由图1可以看出,基于战略的企业集团业绩评价包括以下几个基本步骤：

　　1.战略制定

　　战略制定起始于战略分析，战略分析通常采用的方法是SWOT分析(优势、劣势、机会和威胁分析)。即对企业生存的外部环境进行扫描，发现外部存在的各种机遇和挑战。同时，又要对内部条件进行分析，了解自身的优势和劣势，并根据对内外部环境的分析结果，确定企业的经营领域、战略任务和战略目标。

　　2.战略实施

　　战略实施是将战略转化为实际行动并取得成果的过程。为确保战略的有效实施，需要将战略转变为年度预算，从而将战略指标转化为详细的操作行为。卡普兰教授将高层的战略计划和详细的操作行为之间的区别可以比作飞机驾驶员所面对的挑战。当在30000英尺高空飞行时(战略飞行)，飞行员仅仅使用一些指示器来指引飞行的路线。飞机通常是在自动驾驶，操作室的气氛通常是很放松的。到了目标，他们必须从高空驾驶转成机场着陆状态，此时，控制操作细节和策略成为关键：控制小组发出明确的指示以进行正确的执行。飞行员遵从“逐级递减”的方式将飞机从30000英尺的战略飞行转为着陆要求的细致精确的操作(操作飞行的预算控制)。这一转变过程可以通过平衡计分卡得以实现。

　　3.基于战略的业绩评价

　　基于战略的业绩评价实际上就是结合企业战略来动态地衡量战略目标的完成程度并及时反馈信息的过程。

　　4.与业绩评价相结合的激励制度

　　在对所属企业业绩进行评价的基础上，可以在集团内部落实奖惩制度。所谓奖惩制度就是业绩指标与奖惩资源的结合。

　　由于我国的企业集团业绩评价工作起步较晚，对有些问题的研究还不够深入，还需要进一步完善。以下几个问题特别值得注意：

　　1.企业集团整体最优化。在完成自己目标的同时也完成企业集团的目标，达到企业集团整体利益最大化。

　　2.可控性。即每一个所属企业的业绩指标都应尽可能反映出集团公司的情况，而这些情况都应是完全在所属企业的控制之下。

　　3.业绩评价指标的相互联系。在理论上，企业集团中的每个层级、每个单位、每位组织成员都对应着一组业绩指标，而这些业绩指标是相互联系在一起的，形成一个相互联系相互独立的指标体系。但在实务上，问题远比这复杂的多，需要设计者的经验、对面临问题的理解程度和创新能力。

　　4.业绩报告系统。业绩报告系统应该简洁、经常和有用。针对具体企业集团设计简洁、经常和有用的业绩报告系统，具有很大的挑战性。我国企业集团很少注意业绩报告系统的设计，还需要进一步理论研究和经验总结。

　　5. 业绩指标与战略发展的阶段性。子公司是母公司战略实施的载体，由于子公司的战略地位各不相同，母公司对其要求也不尽相同。在子公司不同的经营战略阶段，业绩评价的侧重点应有所差异。

　　6.母公司的财务安排对子公司的影响。由于财务安排的决策权属于集团公司，对所属企业而言，财务安排对其产生的影响是不可控的，但财务安排确实又会影响其财务结果。因此，在制定所属企业的业绩目标时，应充分考虑预算期间内财务安排所产生的影响。在进行差异分析时，也应将实际财务安排产生的影响与预计财务安排产生的影响之间的差异进行调整。

　　7.子公司业绩与子公司管理者业绩。子公司业绩好坏既与其管理者的努力程度相关，也与企业外部环境相关，因此，子公司管理者业绩必然涉及两个方面：一是管理者个人表现；二是企业总体业绩表现。

　　企业集团业绩评价系统设计既是一个理论问题，也是一个实践问题。我国企业集团业绩评价是我国经济体制转轨过程中产生的新事物，尚处于起步的阶段，主要特征是政府主导的对国有企业集团整体业绩评价，其业绩指标体系也由政府统一制定。这种业绩评价系统问题显而易见(如内部经营单位业绩评价等)，需要理论工作者和实际工作者的共同努力来解决。

　　大庆石油管理局业绩评价案例研究

　　大庆石油重组分立前，大庆石油管理局在管理体制上实行的是集权式管理，对全部80多个二级单位实行多级法人行政管理。重组分立后，为适应竞争环境的变化，大庆石油管理局对组织结构进行了调整。至2003年底，管理局共组建八大集团，为形成母子公司体制的框架打下了良好基础。通过几年的改革，大庆石油管理局的组织结构分以下几个层次：第一个层次是大庆石油管理局总部。第二个层次是分公司、事业部、全资子公司及控股子公司。第三个层次是生产服务企业和销售企业，他们从事具体的产品生产或销售，提供服务和劳务，为成本中心，并拥有一系列内部管理权。

　　大庆石油管理局建立业绩评价系统主要是基于以下几点考虑：

　　1.克服传统承包经营责任制的不足

　　1988年，根据国家国有企业改革的政策，大庆油田推行了内部承包经营责任制。内部承包经营责任制是以油田勘探开发总目标为中心，以计划为指导的运行机制。不可否认，承包经营责任制为大庆石油管理局的改革和发展作出了很大的贡献，但以内部承包经营责任制为主要方法的激励制度与业绩评价体系相比逐渐暴露出一些缺点。

　　2.管理体制变革的迫切要求

　　重组分立前，管理局实行的是高度集权的管理体制。这种管理体制有效保障了管理上的集中控制，但也存在反应迟缓、效率低下等问题，容易形成管理的官僚化，不能迅速适应市场变化。为适应全重组分立后产业格局的调整需要，提高整体创利能力和核心竞争力，重组分立后，管理局在完善内部管理体制方面采取了很多有效措施。(1)明确投资主体，积极推进股权结构多元化。(2)构建大庆石油管理局母子公司体制，建立混合型集团控股公司。在管理体制改革之后，大庆石油管理局更强调严格的事中、事后控制，业绩评价就是一种至关重要的控制手段。

　　3.促进管理局所属企业经营观念和发展战略的转变

　　重组分立前，管理局所属企业从整体上看仍然走的是粗放型、外延式发展道路，部分所属企业片面追求产值、利润等短期效益。通过建立企业绩效评价制度，引导企业将一切生产经营活动的出发点和落脚点放在努力提高效益和业绩上，增强国有企业竞争力和提高管理水平。

　　4.调动所属企业经营者的积极性

　　重组分立前，尽管管理局在经营者收入分配方面做了很多尝试，但企业经营者收入长期与其承担的风险和所做的贡献不相称，“逆向选择”和“寻租现象”在一定程度上存在。通过制定合理的报酬计划，提高企业经营者的收入，调动企业经营者的积极性，是建立有效的企业经营者激励机制的前提，而对经营者的激励必须建立在对企业绩效进行科学评价的基础上。否则，就可能出现激励无效，事与愿违。

　　基于上述考虑，大庆石油管理局在2001年制定并实施了《大庆石油管理局2001年所属企业及企业高级管理人员业绩考核办法》和实施细则，以后每年都根据客观环境的变化及企业竞争战略的调整情况，对业绩考核办法进行修正。实践证明，管理局业绩考核体系的建立，对其战略转型和经济效益的提高起到了重要作用，其业绩评价工作也走在了国有企业的前列。据《大庆油田报》报道：2004年4月21日，国资委业绩考核局局长李寿生等调研组成员与大庆油田的三家企业(大庆石油管理局、大庆油田有限责任公司、大庆油田炼化公司)就国有企业的经营业绩考核的开展情况进行了座谈，在听取了管理局、油公司、炼化公司几年来在加强经营考核方面的主要思想和一些具体做法后，对三家企业的经营业绩考核工作大力称赞。他认为，大庆油田的业绩考核工作抓得好，一些具体的工作做法非常值得学习研究。大庆油田这方面的工作走在了国有企业的前列……

　　西方企业集团分部业绩评价系统的演进

　　西方企业集团的发展以美国为代表。美国的企业集团兴起于19世纪末20世纪初。企业集团从开始就遇到如何将大规模、多行业、多品种、多层级、多活动的集团经营协调一致，围绕着一个共同的目标而运作，即所谓整合(Integration)的问题。传统的观察性或统计性业绩评价方法以及当时流行的只注重效率而不是效果的标准成本制度，都不能满足需要，客观上要求综合性更强的业绩评价系统。杜邦化学公司和通用汽车公司的模式便应运而生，成为西方最早的分部业绩评价系统。他们分别采用投资报酬率和剩余收益指标作为业绩评价指标。

　　20世纪80年代，美国制造业所处的竞争环境完全改变了。首先，通货紧缩改变了人们先前的通货膨胀心理,制造商无法再通过高价来弥补成本的上升。同时，美元的急剧升值使美国消费者购买外国产品要比购买美国产品更便宜，而美国的产品对外国的购买者来说则显得贵了许多。

　　20世纪90年代在业绩评价领域讨论的两种主要趋势是：(1)采用新的财务指标来克服传统财务指标的某些局限性。其中，最有代表性的是经济增加值。(2)将更多的注意力集中在具有“前瞻性”的、有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标之上。在这方面，最有代表意义的是平衡计分卡。(《新理财》2003年7月号“平衡计分卡革命”一文有更详尽的介绍)