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文.北京求是联合管理咨询公司总裁、博士 安林
笔者一直期盼中国“福布斯”成为“富不死”。但此时此刻，不免为张涌捏一把汗。出于对中国民营企业成长与发展路径的研究，我愿意就张涌和他的林凤企业，提出三点反思。
第一，关于林凤企业战略的反思。林凤现在是什么？林凤应该是什么？林凤将会是什么？
之所以这么说，是因为笔者发现不仅局外人看不懂林凤，似乎就连张涌自己也说不清林凤了！不是吗？仅就局外人而言，成都某证券分析员的话——今儿个“想知道张涌是干什么的很容易，这比想知道张涌不干什么还难！”——就不失为一个强有力的佐证。
但最重要的是，张涌自己要知道林凤的战略定位在哪里、林凤的扩张边界在何处？否则，“吃”了不该吃的有损肌体；“吃”了吃不下的如刺在哽；“吃”了本该咀嚼有加的却被囫囵吞枣。因为，资本并购与扩张，终究维系着一个企业的经营战略和成长战略。
第二，关于张涌“激情”并购的反思。张涌为“壳”而并？为“抢”而并？还是为“并”而并？
对于张涌“并购就像捕猎，要做到准、狠、猛”的资本扩张信条，我个人倒是颇为欣赏。可是被戏为“2小时收购”的中兆并购项目，为什么会在交接中出现如此大的财务失误而招致3年无谓官司？为什么会斥资5亿多却落得中兆成为“﹡ST”乃至趋向破产边缘？显然，张涌的这一并购，让我们看到的是即兴、冲动有余，而理性、管理不足。
毕竟，并购动机与结果服务于战略，而并购行为与过程遵从于管理。成功的并购，取决于并购前的谨慎审视与周密论证，还取决于并购后的管理整合，包括组织整合、业务整合、财务整合、人力资源整合以及极为重要的文化整合等。
第三，关于林凤非制度性生存的反思。中兆并购凭啥会有政府附加条件？林凤凭啥独钟“自贡”恐龙公园？
面对三个问题，如果张涌不反思，光靠他“即兴投资”的如椽大笔，挥洒不出林凤经久的辉煌。如果我们不反思，也同样很难理解张涌们的所困、所为和所想。我们不妨设问，如果没有“附件条件”，张涌的运作与扩张将会怎样？答案显然：起码没有所投“地方”的圈定，没有所投“时间”的限制，更没有所投“规模”的牵强。由此，在我们的内心深处不免产生丝丝忧虑和彷徨，仿佛我们一边在分享着张涌“激情并购”的喜悦，又一边在品味着张涌“汹涌扩张”的无奈！
本来，并购就是把双刃剑。建立在“激情”并购根基上的“汹涌”扩张，往往以为抓住的是难得机会，但时常招来的可能却是难以化解的致命风险。
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