本刊记者 齐忠恒 赵燕凌/文

　　“三年前，弘毅起步时，我真不能预知是死是活，好在，中国的PE市场渐渐热闹起来了，听到别人说弘毅是这个市场的主要力量，这话让我十分欣慰。”在弘毅投资的会议室里，赵令欢颇有感慨地告诉《证券市场周刊》。

　　透过玻璃窗，融科大厦C座雄伟、挺拔的轮廓映在半灰半蓝的天空。融科C座正在装修，弘毅投资2007年4月底就要搬迁进去，面积是这里的几倍。

　　赵令欢平时不断地在穿梭北京、香港、美国等各点之间，更需要在国内各个城市间奔走，融资、找项目、和各种性格的人打交道。同时，他还要注意倾听外界各种声音，尤其是有关弘毅的。对外界的褒奖他一笑了之，不过，有些说法却让他受不了：“很多人说我们是依靠贱买企业，获得差价。如果我们只操作一两个案子，你可以说我们的操作有问题。但是从我们操作的一系列成功案例来看，我敢说弘毅投资的介入确实给投资对象带来了增值。”

　　联想控股2007年媒体见面会上，赵令欢图文并茂的解说让人感到中国的并购市场大有可为。在投身弘毅之前，赵令欢就以收购中国银行的不良资产包和协助成立高盛高华证券公司，让中国资本圈认识了他这个“新人”。在加盟弘毅投资之后，收购济南汽配，推动中国玻璃(3300.HK)在香港主板上市，入股中联重科(000157)，一个个大手笔更是在中国资本市场掀起层层巨澜。

　　探路中国这个新兴市场

　　“中国人已对股票和债券这类投资工具十分了解，对于直接投资市场却不那么熟悉。但无可否认的是，金融资本从风险投资到并购投资都在逐渐兴起，我们把握住了这个趋势。”谈到弘毅的收获，他面露微笑，“在发达国家，直接投资起着举足轻重的作用。对于经济高速发展的中国来说，迟早要踏上发达国家走过的道路。因此中国的PE市场确实值得期待。PE市场的发达是利国利民的好事，企业也能够通过资本市场的整合力量增强自身的价值。

　　“尽管我认定中国的并购市场会发展壮大，但是在三年前，我还是对PE市场没有足够信心。”回首往事，他颇有感慨。在赵令欢刚刚回国的2003年，普通中国人，包括某些金融从业人员，对于私人股权投资基金还很陌生。

　　“当时，我认为有两个巨大的困难。首先就是市场的困难，当时中国没有所谓的并购市场存在。尽管老牌国际投资公司早就开始在中国跑马圈地，但是它们的直接投资主要都是针对成长性企业。而在金融资本刚刚起步的早期，我们必须承担所有的市场风险。”赵令欢谈道。当时，由于国企改制，牵涉的内容过于复杂，而且管理层变动也存在太多不确定因素，因此经验丰富的外资投资基金都不愿意卷入其中。另一方面，民营企业大多由第一代创业者亲手创立，对于企业有着非常深的感情，因此不愿意出售企业。

　　新兴市场的探路者往往要付出巨大的试验成本，随时可能面临失败的风险。但面对这样的市场环境，赵令欢显示出惊人的勇气，“我当时预测中国的并购市场必定逐步形成，因此我就下定决心要在这块市场做出成绩来。”

　　“其次是企业风险。我之前并没有做过并购投资，从经验上说存在不足。而且我的工作经验主要在美国，中国的发展对我来说也是个空白。”赵令欢的诚实表白道出了创业的艰难，

　　联想控股在弘毅投资成立时，也已经试水直接投资，但注意力主要集中在风险投资上。赵令欢回忆到，当时在联想内部对并购投资能讲清楚的人都没有，万事开头难，赵令欢用“战战兢兢，如履薄冰”来形容当时的心情。

　　赢在专注和对人的信任

　　“常常有人把我们和跨国投资基金进行比较。国际并购投资巨头，有着很强的管理团队和丰富的并购经验，在这方面的较量中，无疑我们处于下风。”赵令欢在谈到弘毅和跨国基金的比较时，还是比较低调的，“我想运气可能站在我们身边，同时也有几个客观上的原因。”

　　“境外机构很多是百年老店，但是本土的PE确实有两点优势。我想我们最大的优势就是比较懂中国的国情，所以我们比较容易被中国企业和监管部门所接受。”赵令欢认为政府对于控股权比较敏感，而弘毅并不强求控股。他甚至认为，其他PE在国企领域并购受阻，很大程度上是因为对控股权的贪婪。

　　“其次就是决策机制，这个概念甚至很难说清楚。但是仔细分析，就会发现我们的决策机制比跨国机构更为有效。”赵令欢认为，中国市场对于弘毅投资来说是主战场，甚至可以说是全部。“但是国际PE的全球视野决定了他们无法把中国当成主战场。”专注也就形成了效率。“弘毅的最高决策者就在中国。弘毅投资的企业只要发生了任何计划外的突发事件，我可以保证，一小时之内，我就可以和企业的负责人通上电话，几小时之内我就会出现在现场。我认为没有国际企业能够做到这样。”

　　赵令欢的决策机制也反映在了责任体系上。他介绍说，国际PE都采用全球合伙人体制，在中国开展业务时，会出现沟通和理解的障碍。而赵令欢在弘毅显然被赋予了较大的权力，这使他在把握时机时有更大的自主。

　　“项目的成败并非谁的能力强，谁的能力弱，谁比谁聪明。我现在做的事情，那些国际大行都能做，但是他们没有做到，原因是他们很庞大，覆盖全球，并不专注中国市场，而我就在这里，专注中国，事情做得细致，所以容易做成。”赵令欢在对比中外并购基金后，对弘毅很有信心。

　　“中国的人文环境就是以人为主，人际关系非常微妙。因此只有解决了人和人的关系，才能获得成功。”赵令欢在和并购企业的老总的沟通上确实做得非常成功。在2007年2月弘毅组织的投资者见面会上，中联重科董事长詹纯新亲热地称赵令欢为兄弟。记者走访过几家和弘毅投资有过接触的企业，无论最后是否进行合作，都对赵令欢的为人表示了充分的认可。“如果只是打电话，不见面，那么关系肯定很难发展。我到现在还能回忆起和那些企业家们接触的每一个细节。我和任晋生曾经在酒店里闭门呆过三天，国际公司有几家可以做到的？”赵令欢认为，人际关系中的信任和默契都是逐渐培养起来的。也正是这种信任，让赵令欢不断签下新的合作伙伴，站在中国并购投资的最前沿。

　　市场不允许犯错误

　　他说：“信誉是PE的生命，所以我们不能犯错误，投资行业从来容不得一次失败，否则会前功尽弃。我们的权力非常大，投资者在把资金投放给我们之后，就失去了对于资金的控制权。在获得资金支配权之后，我们必须学会自我约束。如果我们在一个项目上出现了差错，那么我们就彻底失去了信誉。我们以后的经营也都会受到影响。”

　　弘毅几年来业务发展迅速，但赵令欢显然还有着更远景的目标。赵令欢说：“我们必须要根据宏观环境的变化不断做出调整。正如柳总所讲的，宏观性的事务总裁应该亲力亲为。其他应该放手让下属参与。”赵令欢说，他现在的注意力主要集中在宏观业务下的主导模式，其次就是注意培养弘毅的团队力量。

　　目前，弘毅投资的团队只有27个人，因此量力而行也就成了赵令欢必须遵守的原则，“我们需要根据团队的能力来决定管理资金的规模。我们目前的人手还十分有限，每个人的工作时间也都达到了16个小时。如果资金规模过大我们也承受不了。”赵令欢在说这话的时候，还带着深深的黑眼圈。

　　“此次三期融资，我原本可以融到8.2亿美元，但是我花了两个月谢绝投资者。”赵令欢在成功运作了弘毅前两期的基金投资后，第三期基金的募集出奇的成功，“我原本只想融得5亿美元，但是迫于投资者的压力，最后形成了5.8亿美元的基金规模。”

　　市场机会的爆发带来的繁忙业务使其几乎没有休闲时光，看到本刊的摄影记者，赵令欢的眼光中有了明快的笑意：“读大学时，我也是个摄影爱好者，可惜现在难得有摄影的机会了。等弘毅团队初具规模之后，我也不再需要每天工作16小时，或许那时候会重操旧业。”

　　赵令欢

　　1984年毕业于南京大学物理系，后于1987年赴美留学，先后获美国北伊利诺依州大学电子工程硕士和物理学硕士学位，美国西北大学凯洛格商学院工商管理硕士学位。

　　加入联想控股之前，赵令欢任美国eGarden风险投资公司董事总经理。在此期间，应邀出任UTStarcom的总裁顾问和联想集团有限公司的资深顾问，指导企业制定全球发展战略和进行战略并购。 赵令欢还曾担任美国Infolio, Inc., Vadem Ltd.的董事长兼CEO，U.S. Robotics Inc.副总裁兼总经理等职务。