中外券商深层次合作大势所趋

　　民族证券 曾 佳

　　自2002年6月4日中国证监会颁布《外资参股证券公司设立规则》，同年10月16日国安基金管理公司作为第一家中外合资基金管理公司获中国证监会批准筹建以来，随着中国证券市场的迅猛发展，中国证券市场与世界证券市场的融合明显加速。

　　国内券商通过合资建立新公司或资产注入等形式与外国金融集团进行合作，建立中外合资或合作的金融机构，是向国外学习先进经验的捷径，可早日缩小与国外同行之间在资金、品牌、经验、管理和人才等方面的差距，帮助自身在新一轮竞争中取得有利的战略地位。同时，面对对外开放与不断市场化的大趋势，可以借助与国际券商的合作来参与日益激烈的国际竞争，为中外双方在国际大市场中寻求生存和更大的发展空间，实现双赢。然而，目前存在的现实问题值得深层次思考：国内券商大多自身缺乏核心竞争力，亟需解决自身存在的一些问题和困难。

　　在此，笔者提出以下建议：

　　提升服务质量。目前，

证券公司在制度体系和业务流程中出现了种种难以解决的问题，如业务人员无法跟踪众多复杂和服务周期长的客户，更无法综合分析客户的整体需求；客户信息零散、不集成而造成信息的缺失或客户价值的低估；因人员或职能分工的阻碍导致客户信息的交流不畅，或与客户沟通口径不统一；由于单个业务人员的离职而丢失重要客户和业务信息等等。这些客户服务方面的问题如果能够真正的得到解决，券商的服务质量和服务体系才能够在国内独树一帜。

　　发展集团公司。对多数证券公司而言，不论是采取业务驱动模式还是客户驱动模式，“集团化”更多意义上表现的是一个形式上的法律控股关系。而在复杂的控股关系下，是精巧的协同运作体系在发挥着实质性的影响。以美林证券为例，其任何子公司都首先是作为“集团的一分子”出现在客户面前的。

　　因此，集团化运作表面上看是设立一系列的分公司或子公司，但其实质应该是业务流程的再造过程。这是一个以客户关系为重点，通过开展系统化的客户关系研究和客户资源整合，优化企业组织体系和业务流程，提高客户的满意度和忠诚度的过程。如果集团公司控制了集团的资金资源、人力资源、主要客户资源、产权资源，则无论哪一个单项业务子公司出现问题，都不会对整体带来严重后果，甚至可以迅速恢复实力。如果集团公司没有对实质资源的掌控，任何一个子公司出现问题给集团带来的损失都是无法挽回的。正是从这个意义上讲，集团公司和单项业务之间专业化分工的完成，是单独成立子公司的先决条件。

　　实现法人治理结构。除了集团化这种形式的高层次合作外，面对外资，我们更多的是利用他们先进的管理经验和管理制度，改变国内券商目前的“国有企业特征”，真正的实现法人治理结构的顺畅，转变员工等、靠、要的被动工作方式，通过合理的薪酬体系激励员工的积极性，不仅在经纪业务方面，更要在日常工作中体现出员工的价值，同时在人事方面引进外资的管理优势，打破安逸的人事制度，形成良好的新陈代谢循环，真正达到人尽其用的目标。

　　此外，在业务方面，国内证券公司应当大胆积极开拓，利用外资的市场优势，争取在开发新的交易品种方面进行有益的尝试，从而为国际化的客户资源共享开辟先机。同时，学习他们的营销理念、疏通销售渠道等，与外资实现在管理和业务方面的全方位合作。合作前期可以考虑的合作点包括培训等低层次内容，逐渐过渡到通过外资帮助我们建立国际化或国际水平的营销团队、培养管理人才等，最终达到业务方面的全方位合作。

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