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在中国，经过三年等待后的成功证明，投资银行业务仍然是高盛赖以生存的根本
灯光柔和、色调以暗红为主；厚厚的地毯、在适当的地方布置一些名贵的艺术品作为点缀——细腻、庄重而典雅。纽约百老汇街85号、香港皇后大道长江集团中心、北京国贸大厦2座乧乧无论是在哪里，除了本地文化特色上的表现差异，这就是高盛在全球办公室的统一格调——贵族气质。
高盛并不掩饰这一点。无论高盛的银行家走到那里，他们总是宣称：高盛善于识别和挑选客户；高盛总是与那些行业的领先者为伍、与创造纪录者为伍。美国早期的微软、eBay，后来中国的中移动、中银香港、中兴通讯、联想等等。
这当然是高盛辉煌的一面。不为人知的是，作为硕果仅存的两三家纯粹的投资银行之一，高盛在全球正面临欧美老牌金融集团的紧逼——他们以规模和全行业服务之盛在全球进行扩张、在欧美攻城掠地；在亚洲，高盛IPO业绩已经连年下滑了；在中国，业已经持续三年只有一个中银香港聊以自慰了。
向左，还是向右？——高盛要么融入全球金融混业的大潮，通过并购或者被并购，变身为规模更大、业务更全的金融集团；要么，他必须在小心地扩张业务种类和范围的时候，保证高盛血统和价值观的纯粹性和贵族气，业务和服务的专业性和领导性。
高盛显然对此早有认知——在坚持投资银行的纯粹性、加强专业性服务和领导力的同时，小心谨慎，但却迅速地将不良资产处置，直接投资风险业务，坚持基金、理财等固定收益业务。起步较晚的资金管理业务，1997年时还不足美林的1/3、摩根士丹利的一半，然而，到2004年，高盛管理的基金规模已经与前两者只有微弱的差距了；在向飞速增长的对冲基金业提供从后台支持到保证金贷款的一切服务、固定收益交易以及波动性极大的商品业务等方面，高盛已经成为领导者之一。在过去几年，贡献高盛全球大部分利润的恰恰是这些，唯独不是投资银行业务。
已经记不得从什么时候开始，高盛的投行业务开始跌落、非投资业务开始占据中心；高盛甚至无法回答日益萎缩的投行业务的未来。但是，在中国，经过三年等待后的成功证明投资银行业务仍然是他们赖以生存的根本。对于尚未开放的其他金融业务而言，高盛的致胜武器只有三件了——投资银行业务、直接投资和不良资产处置。向联想提供短期的并购过桥贷款则是高盛向多元化、全面化迈进的重要方向——在中国，高盛开始尝试多元的创新金融工具。
“中国的未来也许将出现大规模的金融混业，但那一定是一个自然发展的过程。在目前，中国的金融控股管理模式和风险控制仍然有待提高，并不适宜急剧的发展金融控股。类似于高盛这种提供纯粹的高品质的业务和服务仍然是稀缺的。”高盛亚洲董事总经理张奕这样解释他们在中国的核心竞争力。
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