争夺中国境外IPO

　　华尔街在争斗过程，形成了严酷的纪律和约束机制。中国的境外IPO市场在经历12年的历史之后，正在形成相似的游戏规则

　　对于那些经历过境外IPO的人来说，路演过程中熬过的那些不眠之夜通常会成为令他们终生难忘的记忆。

　　2003年12月中旬，挂牌前的最后一个星期，中国人寿的上市进程却几乎因为微小的分歧而陷于停顿——该公司高层与承销商因为0.2%的承销费率分歧而陷于僵持不下的局面。

　　“赤裸裸的利益关系。”袁先生事后回忆说，“这次争吵掀开了顶尖投行身上最后一层面纱。”他对此记忆犹新。袁先生是中国人寿高管之一，全程参与了整个上市过程。该公司聘请了由华尔街顶尖投行参与的豪华承销团，然而，他们上市前最后时刻希望提高承销费的比率，并以中止上市路演相要挟。公司最后不得不做妥协。自那以后，袁先生对跨国投行有了全新的认识。

　　这并不新鲜。对于那些初次参与境外IPO过程的人来说，一切都是新鲜的，而那些投资银行家们却已是轻车熟路，而且更懂得怎样运用游戏规则出牌。

　　“再也不是5年前的旧皇历了。”袁先生坦然地把中国企业家们当初的稚嫩当做作交了学费，“我们也会运用游戏规则掌握主导权。”

　　巨大利益、虚荣心和利己欲望造就了华尔街的传奇故事，同时，残酷的竞争也迫使华尔街形成世界顶尖的专业精神、严酷的纪律和约束机制，其中同样经历了无数次丑闻、萧条的锤炼。中国的境外IPO市场在经历12年的历史之后，正在形成相似的游戏规则。

　　利益链条

　　袁先生所称的5年前，也即2000年。那一年是中国国企上市高峰年，大批国有企业改头换面后即登上国际资本市场；2004年，中国再次掀起一个境外IPO的高潮，募集资金总量高达111.51亿美元，大幅超过同比水平。

　　从1993年第一家中国内地企业境外IPO开始，12年间，境外上市企业总数近300家，累积募集资金达6000亿元人民币。

　　按照国际金融服务业通行的准则，IPO承销费率在1%乣5%之间；平均以3.5%的承销费率计算，也即为二十几家承销商提供了一个高达200亿人民币左右的大市场；根据2004年数据，前10位的投资银行就占到了其中87.08%的份额，前三名则占到38.98%的份额。再到投资银行内部，即使级别只差一级，而年薪的最大差别却高达10倍——跨国投行的最低级别的分析师年薪一般为4万美元左右，而全球CEO年薪则高达1000万美元以上。不仅如此，在年景好的时候，IPO主要的参与者还可以拿到高于年薪的年终奖金。在所有的投资银行组织系统中，都存在这样一个利益分明的金字塔，一个公认的准则；与此同时，境外投资者通过全球的经纪业务提供者——主要仍然是那些跨国投行——分享着中国经济改革和快速成长的成果。

　　对于投资银行家来说，微小的费率浮动就意味着当年的分红可以高出数倍。

　　巨大的利益驱动使他们有时表现得令人失望。袁先生称，对此他们不是不理解，但是，号称为上市公司的利益服务的承销商，最后却完全抛弃诚信，还是令人费解。袁先生认为，根本问题还是那些投资银行家们的傲慢——他们骨子里瞧不起中国的国有企业经营管理者，尽管大多数与中国企业家打交道的是中国人。也许有些夸张，但这并非不是实情——巨大利益驱使部分投资银行家急功近利。

　　就在中国人寿上市之后不久，即爆发出连番“丑闻”——中国人寿事件和任克英离奇离职案。前者的导火索是国家审计署对中国人寿的审计信息披露：对中国人寿的母公司———中国人寿保险公司的审计发现了涉案百亿人民币的违规事件。该审计信息被美国投资者将中国人寿以其对巨额违规信息披露不完善为由告上法庭，导致一场轰轰烈烈的“人寿信任危机”。

　　不久，花旗环球金融——中国人寿境外IPO首席全球协调人——就将任克英等功臣辞退，尽管声称与中国人寿案无关，但免不了加深市场对中国人寿上市违规的疑虑。此前媒体报道，任克英为了获取该项目，以违反中国法律的形式将部分公司期权安排给人寿公司高管及其家属。

　　“告发者极可能是同事。”据一位不愿透露姓名的消息人士称。据透露，为争夺项目的受益权，在投行内部、同事之间、上下级之间竞争非常激烈。为了表示对某项目的功劳，有时不惜使用一切手段——抢功、排挤甚至告密等等。

　　中国境外上市企业-跨国投行-境外投资者-中国境外上市企业，他们实际上构成了一条完整的利益链条。

　　主导权易位

　　“中国是亚太地区其中一个重要市场，也是本集团全球业务最重要的市场之一。”瑞士信贷集团首席执行官郭儒博以最热情的语言赞美着中国。瑞士信贷集团是瑞士信贷第一波士顿的母公司。

　　10年前还不是这样。那时中国的境外IPO还小得可以忽略不计，然而就在那个时候，瑞士信贷集团做出了错误的决定——为了拿到台湾“财政部”的债券发行资格，邀请台湾“财政部”官员到欧洲访问。为此，他们付出了惨痛的代价——在中国大陆境外IPO市场中长达5年几乎颗粒无收。在那时，中国只开放了IPO和直接投资等少数金融工具。

　　所有的投资银行和金融集团都把中国当做了未来亚太地区的业务重点之一。袁先生对此也深有感触——尽管还有诸多不愉快如鲠在喉，但是，这一点足以让他信心百倍。

　　“我们开始掌握游戏的主导权了，现在，他们的底牌我们全熟悉。”中国铝业的一位高管透露，“5年前还有人仰慕国际投行，听信他们的全球资源等。” 他也曾有过类似的辛酸记忆——在上市最后期限为了定价和承销商僵持不下，承销商为了达到发行成功的目的，坚决降低定价，“否则让他们前功尽弃”，当时承销商摆出架势中止路演。与中国人寿一样，中国铝业同样做了让步。

　　现在，不同的是，他们学会用似是而非的语言搪塞投资银行关于发债、并购等方面业务需求的探询，让多个投行参与前期免费服务，最后寻找最有诚心、耐力和业务能力的一家。最重要的是竞争——多达20家以上、几乎所有重要的世界级投行都到中国，他们的选择更多了。

　　另外，还有一个重要的原因是文化问题。尽管这些跨国投行的中国组大多数是中国人，但是，因为他们大部分时间在国外留学，并不是很懂中国人的习惯——一个重大项目，决定权往往在具体主管的几位中高级领导手中，只要他们中一位不满意，就可能让投资银行的前期努力白费。

　　高干子弟云集是中国投行界一个特殊的现象——几乎每一家投行都有、或者曾有高干子弟。高盛董事总经理张奕自称高盛没有一个高干子弟，他认为“有高干子弟固然好，但我们不强求。现在，在中国竞争IPO项目即使有个人关系，但这并不等于公司关系——客户任何一个服务环节跟不上，项目还是有可能溜掉。”

　　游戏规则

　　张奕所称的任一环节中，最体现投行服务理念的就是年报路演——按照惯例，境外上市公司在每一份重要的公司报告或者消息出台前后，都需要在全球范围内展开“路演”，向投资者解释和沟通，取得投资者的认可或者理解。区别于上市前的预路演和路演，对于投行来说，年报路演不仅没有任何报酬，而且，费用还得自理。

　　这当然是一个吃力的苦差。也成为检验该投行的一个试金石。袁先生认为，几乎屡试不爽——只有极少数的投行能真正服务到家。大多数投行要么借故不参加，即使参加了，投资银行家们也可能只是为了赚取各种飞行和酒店积分。

　　不仅跨国投行如此，即使中金也正面临这些困扰——怎样在新的必不可少的大型垄断性客户中保持持续竞争力，同时满足那些早期赴境外上市的大客户日益增长的需求？而且，中金公司10年的国内霸主地位又使得其公司文化不可避免的与傲慢和偏见联系在一起。

　　中金面临的困惑的大背景是中国经济快速增长，乃至全球经济的复苏。从2003年开始，中国国内企业开始急剧向海外扩张，并掀起一股海外并购和上市浪潮——伴随的必然是更强的融资需求和并购服务需求。由于全球原材料和能源价格飚升，以及进口猛增，国内的能源、原材料等行业的大型国有企业，以及随着中国经济的增长成长起来的民营企业、互联网和高科技企业纷纷赴海外融资，中国铝业、中石油和联想、盛大等企业正是其中翘楚。上述中国铝业的高管对此感同身受——从2004年开始，他的日程已经开始充塞了每一个空间。

　　怎样取舍？中金10年，恰好处于一个十字路口，部分公司员工在连续作战中，正面临新的困惑。

　　张奕坚持，高盛秉持的价值观是高盛长盛不衰的法宝——识别并挑选客户、跟踪客户的每一个需求、客户的利益高于一切。

　　对于这些几乎每个人都清楚的规则，并不令人惊讶。然而，正是这些简单的规则却铸就了华尔街上的这些公司，也铸就了华尔街每天都在上演的故事。当然，也有丑闻。

　　“诚信是金融服务业的基石。”在2002年乣2003年，几乎所有的投行都深陷华尔街丑闻的时候，高盛全球董事长兼CEO这样大声呼吁。

　　2004年，决定高盛做什么业务的审议委员会副主席肯尼迪曾说：过去3年的教训我们谁也不会忘记，过去3年是我职业生涯中的最低点，我感到很羞耻。华尔街正是在不断的丑闻中摸索了它的一整套严刑峻法体系——那是所有人遵循的游戏规则。