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作者：余凯编辑：汪华峰
长安汽车(000625、200625)：“福特系”中国变阵
公司董事会于2004年10月28日召开第三届董事会第十一次会议，审议通过以下议案：1.关于以自有资金5000万元投资设立江西江铃控股有限公司的议案；2.授权公司经理层办理
江铃控股筹建和设立工作。
点评：尽管公告中只字未提“重组”一事，但长安集团如愿整合江铃集团却已是不争的事实，这同时意味着长安集团将拥有足够实力摆脱与北汽、东风的“老三”之争，稳稳当当地与一汽、上汽同居中国汽车“第一阵营”。重组江铃后，长安可以完善其产品链，填补此前在商用车型生产上的空白，这也符合长安集团“微车为本、轿车为主、发展商用”的十二字发展战略。而于江铃来说，则有望在合并后换取福特战略上的支持，圆其一直憧憬的轿车梦。而且，长安、江铃的合二为一将会给福特腾出一个宝贵的合资名额。这样看来，此次合资应该是长安、江铃、福特都皆大欢喜的事情。
用友软件(600588)：“空降兵”黯然离职
公司于2004年10月31日召开第二届董事会2004年第九次会议，会议审议通过从2004年11月1日起何经华不再担任公司总裁职务；聘任公司董事长王文京兼任公司总裁。
点评：2002年8月，用500万元的年薪请来何经华，王文京此举在当时被业界惊呼为一场“豪赌”。从以往多例国内软件商聘请国外职业经理人不成功的经验来看，“空降兵”最难突破的问题就是如何与原有企业文化和管理理念相融合。因此，在用友这个民营软件企业里，何经华这个“洋经理人”能否顺利适应企业运转，不仅是对王文京的考验，也是对何经华的考验。至今人们都清晰地记得，何经华空降到用友公司时，曾说过这样一句话，“要为用友服务5年”。遗憾的是，如今5年的时间才刚刚过半，何经华就失言了。事实上早在今年年初，用友就已经对旗下各事业部实施了一场不流血的“换届选举”，中高层领导几乎被轮换了个遍。如今何经华去职，也并不突然。不得不承认，何经华的下课折射出用友面临的潜在危机。
张裕A(000869、200869)：借EMBO之名行MBO之实？
2004年10月30日，公司接到控股股东烟台张裕集团有限公司通知，烟台市国有资产管理局决定将张裕集团45%的国有产权转让给烟台裕华投资发展有限公司，转让金额为人民币3.879951亿元。
点评：葡萄酒行业竞争的加剧使当地决策者认定，不改制张裕就没有出路，这个百年品牌的下场就是坐以待毙。然而，张裕在改制过程中可谓是一波三折。2004年4月，张裕向内部员工出让股份的行动、市场上一度爆炒的MBO(管理层收购)曾被管理层紧急叫停。2004年7月，张裕祭出EMBO模式，即所谓员工购买股权“人人有份，绝不落空”，改制得以继续进行。而从此次公告可以看出，张裕和改制已开始按照此方抓药。不过，由于绝大多数职工购买的股权比例极低，这种象征性持股所带来的平均主义并不能解决动力问题。因此，选择职工参与收购更像是把EMBO作为MBO的一个过渡阶段，以便假借职工之名，减少改革的阻力和争取改制中更大的优惠，估计以后是以EMBO之名行MBO之实。
中国联通(600050)：电信三巨头互换掌门之惑
11月1日，公司接获控股公司中国联合通信有限公司(下称：联通集团)通知，常小兵出任联通集团董事长，尚冰出任联通集团总裁，王建宙不再担任联通集团董事长兼总裁职务，出任中国移 动通信集团公司总经理；同时，王建宙拟辞去公司董事、董事长兼总裁职务。
点评：众所周知，曾经一统天下的中国通讯业后来一分为二、为三、为四的起因，就是僵化体制几乎窒息了这个行业的全部活力，这样做的目的，就是打破行业垄断，建立市场机制。目前情况下这个行业的竞争是否充分，社会对此普遍抱有负面看法。但为了“减少目前以及未来的恶性竞争”却被专家分析为此次大调动的首要目的。如果这种分析成立的话，就让人疑惑于主持调动的国资委对通讯领域当前的市场化程度是否做出了准确判断。近年来各通讯运营商之间的明争暗斗表面上不能说不激烈，我们的运营商正是在这样的风浪中逐步适应了市场规则，开始形成自己的经营理念和独特经营风格。而个性鲜明的理念和风格正是企业在市场上攻城略地之矛和护身坚守之盾。但就在这个当口上大调动却让你彻底换位去“以己之矛攻己之盾”，无视经营者特质与企业特征业已形成的血肉联系，把经营者看成了可塑性过强的“万能师傅”，这合乎逻辑吗？
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