自打漏油的深海油井被盖帽后，BP的股价平稳上升，高管更替完成，广告的内容也转移到恢复形象的主题。虽然这场被美国环境总署称为历史上最大的一次生态环境污染事件告一段落，BP这100天的危机至少提供了10项启示。

　　第一，网络时代，所有的危机都是社会危机。危机的社会性表现在它容易让人兴奋，激活传播的行为，所以坏事传千里；它引发当事人恐惧的心理。恐惧心理传染性强，一旦演变成共同的社会心理，求生欲望把本来不相干的各种利益相关者的关注力聚集到同一事件时空之中。由于缺乏专业判断能力，没有充分的信息，处于恐惧状态的社会群体更可能采取非理性的极端行为。这时，危机的社会性就质变进入一个新阶段，政治利益团体开始利用或控制危机对社会秩序的影响。所以，我们既看到美国政府新的立法建议和新的保险责任提案，又看到英国政府为BP出头，强调它对美国经济的贡献。

　　第二，危机成本无法用买保险的方式来对冲。310亿美金只是BP可以估算的直接损失。700亿是股价上下波动的损失。即便如此，BP还是幸运的。它在飓风季节来临之时完成了堵漏工作。否则，不断恶化的海洋生态，日益凋敝的社区经济，和即将开盘的全国中期政治选举就会把BP牢牢地钉在历史的耻辱柱上，让它风干分化为尘屑。与技术性的事故相比，社会化的危机可以给企业带来灭顶之灾。一旦它被标签化为万恶之首，无论如何丰厚的经济资源都难以逆转它作为祭品的命运。强大的AIG就是这样被送上祭坛的。中国企业也不乏其例。

　　第三，你的盟友往往就是你的危机肇事者。在全球化的产业供应链中，没有任何一个企业能够像100年前的福特一样完成从开铁矿到造汽车的全部流程。每家企业必须和上下游企业合作，必须用多种外包合同来完成复杂的国际项目。BP的深海探井也包括了与“越洋钻井”和哈里伯顿公司的合作。因为动机的差异、信息不对称和管理风格的冲突，复杂的外包合作关系恰恰是滋长危机的温床。作为极端现象的危机管理不可能被包含在标准外包合同之中。所以，即便危机信号出现在雷达屏幕上，雇佣军的船长仍然按照外包合同中的航线图继续前进。我们从来不缺少危机信号，但缺少接受危机信号的对应责任。

　　第四，你的受害者恰是你的危机救赎者。沿海四个州的渔民和养殖户是泄漏事件最直接的受害人。但是，这100天中，他们的声音非常微弱。BP以1500美金一天的代价租赁了墨西哥湾地区所有的渔船用以清除污染的工作。经济上的满足带来情绪的稳定，引导他们中的许多人接受BP的危机管理新目标：让我们共同避免已经发生的泄漏演变成生态环境的灾难，让BP成为最有效率、最负责任的自我救赎企业。当受害者产生感性的共鸣和理性的共识之后，人们较少关注谁是危机的肇事者，较多期望看到一个自悔自新的改过英雄。共同对未来的期望消弭了危机。

　　第五，管理在危机后开始。危机中，企业能作为的主要是梳理与各类利益相关者之间的关系。它们千丝万缕地纠缠在一起，越用强，越混乱，越顺应，越清晰。此时，无从规范，没有管理。危机后，尘埃落定，各类关系弱弱地连接在一起，补强补全的规范活动不仅必要，而且出成效。漏油井盖帽后，BP开始增大电视广告投入，恢复和强调做一个负责企业的公众形象。它利用人们记忆的弹性，柔和地重塑企业的社会心理认同，为未来集聚新的社会资本。

　　第六，受触媒事件影响，危机可以剧情突变。100个环保人士的抱怨力量抵不上一个好莱坞明星驾驶自家游艇参与清污行动。考斯纳(Kevin Costner)的参与、新奥尔良明星橄榄球队集体出现在海滩上、BP总裁周末去赛游艇、封采有名的海鲜淡菜，都是导致社会舆论和情绪变化的触媒事件。触媒事件直接影响着社会大众的关注点，关注程度和持久性。忽视触媒事件影响力的BP总裁就落得鞠躬下台的结局。

　　第七，危机有着独特的从事件到事故到事变的演化过程。危机领导人需要用情节观和情境观去看待它的发展走向，不能用管控生产流水线的方式去机械地排列和完成任务。情节需要BP配合演出，董事长就得访问白宫，并一口应承下来200亿美金的赔偿担保，尽管这样的处理方式是史无前例的。危机处理过程中，所有的任务都有一个独有的情境。没有情节的任务是自我安慰的瞎忙活。

　　第八，一切活动为演奏主旋律服务。100内，BP向传统和新媒体投入了超过7000万美金的广告费。BP还购买了主要网站的关键词搜索。只要你键入“漏油”，首页就是BP全面介绍善后工作的网页。BP定期频繁地向媒体报告不断改善的堵漏进程，不断以压倒性的数量向大众倾倒一切形式的正面信息。它没有也无法打压负面信息。但后者被淹没在大量的主旋律信息之中。那就是，BP要做行业中最负责任、最有技术能力的善后处理者(事情正在不断改善)。当社会大众尚持有似是而非的观点和看法时，信息传播的腔调远远比事实重要。真理只有一半是真实的，另一半是我们对真实的接受。

　　第九，给负责危机处理的高管一副可以依赖和哭泣的肩膀。变态之下的危机处理要求高管在人前有钢铁般的意志表现。在人后，企业得安排值得信任和依赖的人让高管直诉衷肠，获得智慧、心理和情感上的支持和安慰。“我比任何人都想早点结束，这样我好回到以前的(正常)生活。”BP总裁的感言促使他过早地结束了自己的事业。但它提醒我们，坚强之人，必有软弱之处。关心危机中高管的心理健康必须在危机前就安排妥当。

　　第十，身处风险社会之中，应用技术越复杂、越先进，它潜在的危机后果就越大。例如，陆地上30米的钻井和深海下3000米的钻井台所造成的危机后果有天壤之别。今天，我们无法离开技术而存活。但我们需要改变对技术的态度。在应用技术的同时，必须做好防范危机的准备。从此，管理不再只是单纯追求效率流程的串联活动，它必须同时有效率和危机管理的并联安排。