王佑

　　163亿美元并购罗门哈斯

　　当陶氏化学于今年春天公布上一年度的财报时，股东们可能并不会惊讶于净收入下降79%这样的数字，因油价的巨幅震荡，大部分化工企业遭遇滑铁卢早在预料之中。

　　但他们或许没想到，陶氏化学(下称“陶氏”)五大板块中“基础化学品”这一业务表现得实在有些糟糕。

　　2008年，该业务有着56亿美元的销售额，但息税前利润只有可怜的1500万美元。

　　陶氏意识到，更快地剥离上述不盈利业务、暂停生产，是挽救业绩的方法之一。

　　剥离并不是唯一的手段，收购并重整也在进行。另一个决定也很快落槌：在信贷举步维艰的情形之下陶氏还是筹措到了163亿美元的巨量资金，2009年4月初，美国第一大精细化工公司罗门哈斯被收归门下。

　　这笔2000年以来世界石化界最大的一桩并购，也是实现“明日陶氏”(即“转向高附加值及利润增长型企业”)新战略的决定性一步。

　　基础化学品好景不再

　　按照2008财年的业务分类看，陶氏的主要业务板块有基础化学品、基础塑料、陶氏益农、功能塑料和功能化学品等五个子集团。

　　基础化工品业务中，陶氏的一些看家产品在二战期间声名鹊起。但经过半个多世纪的跨越发展，很多高难度工艺门槛降低之后，基础化工的竞争就集中在“规模”效应上。

　　因为大量工厂所处欧美、基础化学品需求从发达地区挪移至亚洲的两大新情况，使得陶氏在这一业务的规模竞争优势不再，并面临空前威胁。

　　管理学家迈克尔·波特曾说过，在盛行“规模经济”的亚洲，新进入企业必须接受成本劣势的现实。

　　而且，即便不算上“规模经济”，已有厂商也会凭借“经验曲线”、政府政策、以通货膨胀前价格采购的设备、最佳原料来源等一系列优势让新进入者难以招架。

　　这些年来的数字显示，陶氏对基础化工品“力守欧美不进入亚洲”的“马步”战略，算不上是一个成功的策略。

　　从陶氏网站的原版年报中记者发现，2004年至2007年，基础化学品业务的息税前利润从最初的16亿美元节节下挫至2007年的8.13亿美元，再到2008年的1500万美元。

　　2008年形势不妙，高成本、低效率的弊病暴露在公众面前。

　　拯救业绩：拆分、剥离

　　陶氏痛下决心，甩出包袱。

　　2008年中旬，公司已停止运行了四种基础化学品的生产， 20个高成本的企业也会在2009年一一歇业。

　　回顾化工公司的历史，进行拆分并不鲜见。

　　如果把时钟拨回到上世纪80年代，杜邦也曾忍痛卖出过20多条生产线，当时油价突然上升、美国通货膨胀率高达10%以上，出售是最快恢复元气的方式。

　　2006年，陶氏将南非的铬鞣化学业务转手给朗盛公司，完善其皮革产业链。而朗盛其实也是从拜耳集团中被剥离出来的新公司，从事纺织品、皮革等消费类化学品的生产。

　　不过，陶氏不仅仅靠停业、剥离等方式对待基础化学品业务，它还与拥有石油资源优势的中东地区公司结盟，力争尽快轻装上阵。

　　向高附加值行业延伸

　　“卖出”资产只是第一步。填补不盈利业务，还需要动脑筋。

　　而收购罗门哈斯便是关键的一招。因为靠规模取胜已不是陶氏的定位，必须要向更高附加值的行业要效益。

　　陶氏用了4个月不到的时间凑足了钱，志在必得罗门哈斯。敢出这招险棋的原因只有一个：它是一桩好买卖。

　　波士顿咨询集团高级合伙人乔治·斯托克(George Stalk)在《未来五大战略》中就指出，美国公司今后的一个重大战略便是“绕过规模经济”。

　　那么附加值更高的行业到底是什么？

　　“农业”是各个大型跨国化工公司一致看好的领域，它可以很容易地避开经济周期，实现长期发展。

　　拜耳在2002年业务重组时购买了Aventis Crop Science，随即成立“拜耳作物科学”部门。2008年，拜耳作物科学销售额达63.82亿欧元，息税前利润达到16.03亿欧元。

　　陶氏下属的子集团之一——“陶氏益农”同样高速成长。从公司网站的财报中记者查询到，2004年至2008年，陶氏益农从33亿美元的收入递增至45.35亿美元，息税前利润也顺势从5.86亿美元摸爬到了7.61亿美元。

　　除了农业这块磁石，精通于电子材料和涂料的罗门哈斯也是一块诱人的蛋糕。

　　陶氏CEO利伟诚认为：“把罗门哈斯的业务并入陶氏，可使我们能够加速功能产品业务的增长，在全球的特殊化学品和高新材料领域建立优势地位。”

　　最显著的好处是，陶氏与罗门哈斯的部分业务可直接互补。2007年陶氏成立涂料事业部之后，开始摸索和熟悉涂料的下游应用。“罗门哈斯直接面对客户，有广泛的人脉和资源，而陶氏恰好又是原材料供应商，能够降低涂料生产的成本。”陶氏化学大中华区媒体经理章萍告诉记者。

　　一位业内人士还告诉记者，陶氏在研究一些生产涂料的仪器，这些仪器也能直接应用在罗门哈斯的工艺制造上。在电子领域，陶氏的聚合体科技、罗门哈斯的显示膜等也都能互相配合。

　　从上世纪80年代到2000年以后，多家跨国公司都曾有过战略转型时的阵痛。全球供给过剩、信息化(及经济全球化)的迅速加快、企业创造价值方式的变化，都促成了一波又一波的战略转型。

　　从长远而言，这种转型如果成功，不仅能够带给股东利益的最大化，也将带来更高和更具持续性的价值实现。

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。