创业两年，营收4亿元，200座城市，300个网点

　　理财周报记者 王小莓/文

　　 个头不高的王拥军想法倒不少，差不多三四年就换一个行业，他做过半导体、芯片、照明，也做过通讯设备，之后在科尔尼做咨询，但这些似乎都没能使他安定下来。

　　 直到2008年，他来到了天地华宇——当时在公路零担运输行业中排名第二的物流公司，担任副总裁，这是王拥军第一次有机会对一个行业有一个全景式的了解。2008年到2011年的四年里，是整个物流行业转型升级的关键时刻，王拥军有幸参与其中并决定在物流业长期发展。

　　 从此，王拥军这个不甘人后的复旦[微博]高材生终于找到属于自己的舞台。

　　 2012年1月1日，王拥军正式以合伙人的身份加入了安能物流的初创团队，他以丰富的物流业经验将安能带入高速发展期。现在，安能员工数已从去年的200人增长到500多人，今年的营收也飙升至4亿元。虽然2010年才开始成立，但在短短两年里迅速赢得近100条专线、200个城市覆盖、3000个同行客户，服务300多家知名品牌，对于一个创业刚2年的公司来说，这的确是航班速度。

　　 中国有大大小小的物流公司上万家，想在这样一个竞争激烈的行业获得生存，需要更多的是智慧。无疑，王拥军从差异化定位中寻找一片蓝海——卡车航班。

　　“自营+加盟”

　　“定时达”的标准要比普通零担高50%，是我们的核心竞争力。

　　 当记者来到位于上海青浦的青虹物流园时，天正下着毛毛雨，泥泞的道路和偶尔驶过的货车让人感觉来到了施工工地，“某某物流公司”的招牌随处可见。

　　 据安能的一位员工介绍，在这个物流园区，有大大小小约2000家物流公司，而安能的快速发展不得不迫使其重新寻找地方，“虽然上海是我们的总部，但却是最小的一个集运中心。”

　　 在标有橙黄色“安能”的定时达卡车航班的集运中心，工人们正在有序地分装货物。一字排开的长廊形的发货台上分别标有地点，比如“南昌12H、大连20H、广州22H、成都22H”等，门前则停放着带有安能标识的大型卡车，这些卡车的到达时间是精确到小时的。

　　 “双十一”期间物流行业遭遇的考验并没有影响到安能，因为相对于“四通一达”之类的B3C物流公司，安能的业务模式是B2B，主要为第三方物流企业、航空货运代理、快递企业、生产企业以及加盟商等提供服务，尤其是那些对时效要求较高的电子、医疗等行业。

　　 “现在安能有两个产品，一个是‘定时达’卡车航班，一个是普通零担，‘定时达’的标准要比普通零担高50%，是我们的核心竞争力。”一身非正式西装的王拥军坐在布置简单的办公室里，向理财周报记者介绍。

　　 顾名思义，卡车航班是兼具卡车和航班优势，按照航空公司班机运行的模式，充分利用发达的高速公路骨干网进行运营的一个公路运输产品。卡车航班零担业务近几年刚刚兴起，并且发展迅速，在市场实际检验当中，卡车航班正充当着颠覆航空货运价格与仓位的双重制约的角色。

　　 目前安能在全国有7个集运中心：北京、上海、无锡、广州、深圳、成都、重庆。集运中心的方式是把原来非常明显的专线全部集中在一个中心，原来没有运作标准，但安能开始设立标准体系来运作。

　　 “所以在大客零担市场，我们集中起来树立统一的品牌、同一个产品的标准。原来客户需要到十几个地方去交货，且必须在十几个供应商中选择，而且由于服务质量参差不齐，选择的标准也很难确定。而安能提供了高品质专线，一站式标准，可以解决所有的线路问题，为客户减少了选择成本。所以这个平台就很自然地把高端客户吸引过来，特别是对产品的实效、安全有要求的行业，比如电子、医药、服装、通讯、机械零部件等。”对于目前安能的发展，王拥军颇为自豪。

　　 不同于其他物流公司的全部自营的模式，安能采取的是“自营+加盟”的模式，即集运中心自营，门店全部加盟。

　　 为了更好地积聚货源，安能开发很多以“安能”冠名的收货代理，成为加盟网点，利用这些网点做收货代理，然后采用安能特有的路线帮助网点运货。目前在华南、华东、西部这三个区域，安能已经召集了300个左右的加盟网点，这些加盟网点统一使用安能的宣传资料和产品标准等。

　　 这种以集运中心为据点，遥控加盟网点的方式恰如悬挂在王拥军办公室的四个大字：运筹帷幄。

　　产业升级

　　物流公司互相压价，在客户面前没有话语权，导致恶性化的竞争。

　　 接触过王拥军的人，都对他极强的逻辑性印象深刻。思考问题很周全，善于发现问题，这可能得益于他之前做咨询师的职业习惯，正是这种习惯让他发掘了一个又一个机会。

　　 加入安能之前，王拥军在物流业界已小有名气。他在天地华宇担任副总裁的时候，重构了天地华宇的网络管理和营运体系，大幅度降低了公司的运输成本并提升了公司的服务标准，促成天地华宇在国内公路运输行业成功推出了最高服务标准的产品“定日达”，也由此成为国内公路运输行业转型升级的标杆产品。

　　 几年前，物流行业是一个低质低价的市场，在很多人眼中，物流被看作是一些穿得破破烂烂的人搬货，纯粹是以低价生存，而其显著的特点就是行业的规范程度不高、极度分散和整体的服务水平差。客户、政府都不满意，物流公司则互相压价，在客户面前没有话语权，导致恶性化的竞争。

　　 新官上任三把火，刚一上任的王拥军就开始在混乱的格局中发掘机会，寻找突破口。

　　 通过梳理天地华宇当时的现状，王拥军发现几个问题：一是公司运作的整合程度很差，当时全国有56个分公司，每个分公司都是一个诸侯，各自为政，这就造成车辆的使用没有效率，线路没有整合。当时王拥军果断地做了一个决定：所有分公司取消线路的决定权，车辆统一由总部来招标。将24条线路集中成4条线路，这样所有的货量都集中在这4条线路上，能做到1天发两趟车，汽车使用率和时效都得到提高。整合之后，发货速度提高了30%—40%，成本还下降了10%，遂将这种成果推广到全国，在全国建立12个分拨中心，这种以分拨中心控制网络效率的方式当时在国外已经发展很成熟。

　　 整合初见成效，工作甚至受到行业的认可，王拥军第一次强烈地感受到工作带来的巨大成就感，乘胜追击，王拥军动力十足。

　　 虽然当时速度提高了30%—40%，但王拥军提出了更高的目标：争夺航空货运市场。当时航空货运一直被认为是快速、高水平服务的代名词，传统的公路运输根本难望其项背。虽然价格很高，但依然会成为要求极高的大客户的首选。

　　 不甘落后的王拥军将矛头对准航空后，发现虽然航空送货速度比公路运输早一天，但航班有时候会延误，而且仓位有限，容易落下货物到下一个航班上。而公路的准点率却很高，从成本上来讲，当时航空是每公斤2.5元，而公路是0.7元。于是，王拥军心想：如果公路的时效和航空差不多，可以定一块二，只是比航空晚一天，但在整点率上不比航空差，价格便宜一半，对客户来说也是很好的选择，对我们来说，却比原来价格高了70%。

　　 就这样，在优化了全国送货网络之后，天地华宇就推出了一个针对高端客户的新的公路运输产品——“定日达”，在定价方面比普通零担高60%到70%，一经推出，便广受客户好评，成功分食航空市场份额。

　　 在天地华宇三年的时间里，王拥军更清楚地了解了整个物流行业，他认为这是一个处于野蛮增长的行业，潜藏着大量的机会。此时的王拥军就像潜藏在草丛随时待猎的猎人，准备伺机而动。

　　 通过细致分析，王拥军认为物流业的市场格局是大客户基本上选择小的专线物流，小公司反而选择像天地华宇这样大的网络公司。当时德邦、天地华宇等做的主要是以每票300公斤以下的市场，称为小票零担。这个市场在整个零担市场是比较小的一部分，更大的一部分是全国各地分散的小个体户做的小专线物流公司，一票在300公斤到3吨之间，称为大票零担。

　　 擅长整合网络的王拥军发现：这些个体户处于低竞争力阶段，可以把已经产品化、网络化转型升级的小票零担市场的模式转到大票零担，因为大票零担市场还是一个野草荒芜的未开化的地。恰好当时安能正在搭建一个“专线集运”的平台，于是，王拥军毫无犹豫地以合伙人的身份加入这个创业团队。

　　安能没有竞争对手

　　“我们是在做一个市场里的细分，而目前定位细分的在全国来说寥寥无几。”

　　 安能现在的最大股东已经不是原来的创始团队，而是他们引进的一个私人投资者——唐嘉成。唐嘉成现担任安能董事长，但不参与管理，是纯粹的投资者。但王拥军不愿透露唐嘉成具体的投资数额和持股比例。

　　 安能原来起家的时候有8个人，现在有5人是中层管理者。在管理上，安能已经全职业化，部分股东基本上退出不再参与管理。

　　 重新洗牌的团队似乎没有影响安能的发展，反而使安能发展更快。“在专线市场，从一个平台定时出发的，在目前来说，不管从规模、知名度、运作品质来说，安能都排在全国前列。”王拥军嘴角罕见地露出一丝笑意，显然，他对自己操盘的安能非常满意，尤其是他成功嫁接的“定时达”产品。

　　 当然，“定时达”也有失灵的时候，但这个比例基本上控制在3%以内。如何保证货物能准时送达，王拥军自然有自己的办法：“一个是在你的流程设计上，要预留一定的冗余量，比如班车22个小时到，你给客户承诺24个小时，这样稍微晚点的时候你能够有余量。第二是实在有不可抗因素时，主动与客户解释，也能获得客户的谅解。”

　　 在物流行业，丢件或者破损总是难以避免。遇到这种情况，安能会按照跟客户之间的协议赔偿：300元以下的赔偿，3天之内解决，300元以上的，事实清楚后，7天以内赔偿。当然，由于员工失职导致的损失，会将责任明确到人，比如：2000元以下的员工承担100元；2000到5000的，员工承担200元；5000到10000的，员工承担300元。

　　 比“定时达”更让王拥军满意的是安能独特的“定位”，这使他可以自豪地说安能没有竞争对手。

　　 虽然从广泛意义上来说，王拥军将全国十几万个从事专线集运的小个体老板都看做自己的竞争对手，他们对安能形成了一定的约束。从严格意义上来说，面对每年大概4000亿的海量专线市场，即使安能做到1%的市场40亿元的营收，也是非常小的，所以王拥军不认为目前阶段安能有任何竞争对手。

　　 “因为我们跟专线之间其实还是有差异的，我们是定位在电子、医药这些快运货物的需求。绝大部分市场上的专线还是以平板车运送不是很严格的货物。所以我们是在做一个市场里的细分，而目前定位细分的在全国来说寥寥无几。”王拥军清了清嗓子，告诉理财周报记者。

　　 如此局势，让王拥军对5年后的安能充满想象：“我们希望5年内把我们的专线集运平台扩充到30个，我们的集运线路能够拓展到500个。”

　　创业十问

　　王拥军：

　　成功创业至少要5年

　　 是您第一次创业吗？

　　 是的。

　　 有风投来投资过安能吗？

　　 有很多机构来了解安能，但目前我们处于初期阶段，希望保持一个比较强的灵活性和独立性，所以希望有纯财务的投资者，不约束我们的管理。

　　 在创业的过程中遇到的最大的困难是什么？

　　 最大的困难就是在团队的扩张当中如何保持管理的精细。

　　 您是后来加入安能的，是以技术入股还是也自带了资金？

　　 更多来说，是以我以前的管理经验和技能入股，来帮助公司成长到更高的平台。

　　 您心目中理想的安能是怎样的？

　　 我们希望把安能打造成一个专线集运网络平台，在全国30多个省份建立自己的专线集运中心。

　　 目前来讲，安能可能面临的挑战是什么？

　　 我们需要的是决定我们的路径怎样走，对我们来讲，中间的路径是至关重要的，如果走的路不对，可能会缺乏资源，走不下去，走的路太慢，可能会被人超过去。

　　 您之前在公司做高管，现在出来自己创业，您觉得这两者有什么差异吗？

　　 打工的时候，更多是给最高管理层一个交代。但创业阶段是没什么可推脱，这个风险是需要整个创业团队来承担，经营压力比之前高10倍。

　　 对于一些想自己创业的人，您有什么忠告？

　　 我觉得创业不是一个短期决策，成功的创业过程至少要5年。所以，开始创业之前要问自己，有没有做好五六年时间的准备。

　　 您算是一个工作狂吗？

　　 我是被逼迫的一个工作狂（大笑），基本上每天工作10个小时左右。

　　 您平时有什么业余兴趣爱好？

　　 很多，旅游、爬山，跟朋友聚会聊天。

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