《投资者报》记者 尚志科

　　涨涨跌跌、起起伏伏，如大浪淘沙般泥沙俱下。在曲折跌宕的期货行业，被淘汰的人总是多过存活下来的。

　　像中粮期货总经理黄辉这样，从1993年开始，18年如一日，一门心思投身期货行业发展的人，背后一定有着惊心动魄的生存经历。

　　而出乎意料的是，坐在《投资者报》记者面前的黄辉，脸上并未留下太多久经风霜的痕迹，“跟同期进入这个行业的那拨人相比，我之所以这么多年来活得还可以，是因为有多年的沉淀和积累。”黄辉谦虚地说。

　　与期货的不解之缘

　　黄辉与期货的渊源，似乎早在他求学时就已注定。

　　他不仅是北京工商大学期货市场方向第一批毕业生，还在研究生期间师从童宛生（著名经济学家，和常清、胡俞越两位教授在北京工商大学创建了中国首个期货人才培育基地），研究生论文即是关于粮价补贴。

　　1993年5月，期货行业发生标志性事件：郑州商品交易所开业。这一年中粮集团成为自营会员，当年年底，黄辉进入了中粮集团期货部，后被公司选派去郑州做期货业务。

　　1996年，中粮期货部改为中粮期货经纪公司，从自营到代理，黄辉积累了不少经验。

　　“现在回想起来，1996年那一帮人马转型做经纪业务，开始代理客户，业务性质也有了很大变化。毕竟在当时，代理业务没现在规范，技术也原始，所以转型并不容易。”一直到1998年，黄辉都在郑州做小麦、绿豆、玉米等期货交易。

　　1998年他回到北京，开始担任中粮期货公司运作部经理。并在一年后成为中粮期货副总经理，主要管理结算和风控业务。

　　彼时，期货市场的原始程度是现在所不可想象：由于尚未实现三大交易所统一结算交易，导致公司后台工作量极大，期货手续费也是证券行业的好几倍。

　　在具体的结算制度上，大连期货交易所是T+1，而上海期货交易所和郑州期货交易所是T+0，且交易时间并不统一。

　　正是此时，黄辉从后台走向前台，开始筹备自助交易和网上交易系统，确定了“全员营销”和“特色服务”的经营理念。中粮期货成为国内首家推出期货网站和动态数据库的公司。

　　“当时市场乱到什么程度？期货公司总部甚至管不了营业部。”黄辉形容道。由于最早在行业推行“四统一”，即统一开户、统一结算、统一财务管理、统一风险控制，在2000年期货行业治理整顿很严的时候，公司的客户都没出问题。

　　终于在2000年，期货行业诞生了网络交易，有了统一的结算软件，三个交易所也开始统一结算。“结算统一和风险控制统一，使得交易所在IT发展过程中拥有很先进的技术。如果没有三个交易所的结算系统和方式的统一，就没有期货行业的今天。”黄辉感叹。

　　这期间，黄辉还参与了中国证监会组织的《商品期货管理暂行条例》及相应四个办法的制定和修改工作，参与编写了期货内部控制制度指引。“参与证监会这个条例的起草，其实经历了很长时间的跨度，经过了多次讨论，自己也写了一些东西。”

　　2003年期货行业好转，黄辉开始管具体的经纪业务；2006年全面管理公司，成为中粮期货公司常务副总；2008年成为总经理。“10多年就这么过来的。”黄辉回忆道。

　　三大原因坚守中粮

　　在1998年到1999年间，当黄辉从郑州回到北京时，期货业正遭遇发展低谷，不少行业人员纷纷选择跳槽，转移到了证券、基金或实业领域。不过，此时的黄辉不仅从未产生过跳槽的念头，相反一直沉浸在工作中。

　　仔细回忆当时的经历，黄辉总结了三大原因。

　　“第一个因素，当时自己还年轻，所以没想那么多。那时做一些自营业务，在实战中水平逐渐提高，觉得自己能力还不行。加上当时行情分析、交易都需要自己来做，所以也没时间去想跳槽的事情。”

　　第二个因素，是中粮期货的环境很有吸引力，整个团队也年轻。“几乎每年公司都会让出国一次，去美国学习考察。”

　　黄辉介绍，中粮集团早在1973年就开始涉足伦敦和纽约的期货市场，是国内第一家从事境外期货业务的企业。中粮期货的专家多有十几年从事国内外现货、期货业务的经历，长期与国内外同行及企业保持着丰富的交流与合作。

　　这种背景，让他对中粮的平台依赖和信任度很高。“也不是没有员工离开。当时天津营业部被关闭，有些人离开了，但吉林、成都等地营业部都没怎么变动，所以影响不大。归根到底，还是开始成立公司时没有盲目扩张，没急于成立那么多营业部，控制得很好。”

　　第三个因素，是黄辉在当时认为期货行业在中国发展中不可缺少，坚信这一市场不会被关闭。

　　“期货保值是很多大企业不可或缺的。从1998年开始做国内经纪业务，做大连大豆，他就开始跟客户分析芝加哥市场的情况，并在国内第一个期货网站上，把市场分析报告放上去。虽然1999年最低时候保证金才8000万元，但也从来没有产生过危机感。”

　　黄辉感叹，期货的开放其实是很早的。“由于期货市场是先有外盘才有内盘，在上世纪90年代，这个行业培养了一批人，他们有强烈的风险观念，较早运用国际视野，将国内和国际市场联系起来。”

　　在黄辉看来，中粮集团发展到今天，也受益于较早具备了风险控制意识。如现在集团总裁和副总裁都出身于期货行业，领先的观念和意识利于他们做好风险投资和控制。

　　“当初这些人，留下来的都成长起来了。关键是风险控制在这十年中很重要，就像现在国内的投资者也好，股东也好，都认为中粮期货能活得很好。我也相信中粮期货能站到行业的最前端。”

　　“事业部化”被业内推广

　　黄辉是典型的从交易型人才转变成管理型的期货老总。

　　但他并没有给自己的管理风格定性。“管理方法不是知道就能用好，与自身的性格和特点关系紧密。有时候，自己喜欢的方法不一定能用上。现在资讯太发达了，管理被分成很多种：比如强势型、沉静型、创业型、魅力型等等，但我个人没考虑那么多。毕竟现在管理的是一家成熟公司，更多要考虑公司需要什么样的管理风格。”

　　整个期货行业目前的管理方法和体系，都是摸索出来的。“想当初，中粮期货总部比较强大，资源很多，也要求总部对营业部的掌控投入较多精力。但好处是，遇到市场调整时不会出问题。”

　　2009年开始，黄辉的管理风格有了改变。自从上了中欧商学院的EMBA，他发现光靠埋头苦干已经不行了，“要带好团队、做好员工激励、建立公司文化、让员工工作有干劲。缺少有战斗力的专业团队，公司的发展会很难。”

　　也许是前两任领导留下来的传统，中粮期货的团队本身有非常好的合作默契。“整个团队可谓阳光、透明，所以我面临的压力不是来自内部，而是行业竞争。到目前为止，我还不是做得特别好。”黄辉谦虚地笑道。

　　事实上，黄辉这些年的成就主要是对中粮期货专业化方面的推动，尤其是对业务部门实行的“事业部化”，被期货同行广为借鉴。在1996年，随着中粮期货的产业客户越来越多，中粮期货客户保证金规模排名业内第一。

　　但由于当时公司网点较少，资源和人才集中在总部和三个交易所。对于业务员来说，一个人要深入了解10个期货品种非常困难。

　　于是，中粮期货考虑按专业把人才分开，并引进了软商品（Soft commodities）概念。“软商品是从国外引用过来的，国外主要包括棉花、橙汁、糖等。当初郑州粮、糖和棉花都属于这个系列，以区别于农产品。”

　　黄辉强调，划分方法对他们并不重要，关键是让人才去专注于自己的领域，从而提升中粮期货的专业能力。正因如此，监管部门也把中粮期货划分为“有专业背景的期货公司”。

　　据中国期货业协会最新数据，2010年中粮期货手续费收入为15545万元，净利润11379万元，是期货行业少有的年净利润过亿元的公司。尽管其保证金居行业第一，但交易量并不高，且较少短期炒作。

　　中粮的风格可谓别具一格，“我们也曾考虑通过发展投机客户增加交易量，但后来发现做不到。要维持这个新的体系，会与原有的管理考核、员工激励、回报等风格产生冲突。考核与管理的对与错，有时候要选择之后才能看清，但要是选错了就会走弯路。”

　　考虑问题重在逻辑

　　不管多忙，黄辉也会抽时间与员工讨论。

　　“讨论的目的不是追究对和错。”每当分析师和员工对市场看法不够客观，只看到表面而忽略了背后真相时，他就会跟他们讨论。

　　对于刚入门的新员工，他也会分享一些观点和逻辑。“很有可能他们的结果对，分析方法却是错的。”

　　黄辉举了个例子，“年初气候干旱，不少人担心小麦会减产，但常识是，尚在冬眠期的小麦不需要太多水，所以干旱不会带来什么影响。”

　　在他眼中，相比证券行业，期货跟产业的联系更紧密。“在日本地震发生后，国内对日本的相关贸易就停止了，商品的全球联动比资本市场更大，传导方式也不一样。”

　　黄辉强调，“考虑问题要有扎实的基础和严密的逻辑。”另外，政府对市场调控的有用性，他们也会进行讨论。在他看来，专业人士只有对政策的认知比一般人更高，才能体现出专业水平。

　　黄辉的爱好之一是打高尔夫，但他很少有时间打。他的忙碌，可以从采访间隙手机和办公桌上的电话多次响起看出。黄辉笑称自己的高球水平不容易恢复。

　　“其实这就像做交易一样，懂得多但交易不一定做得好，因为交易型高手是练出来的，而不是琢磨出来的。”

　　黄辉另一个爱好是看书，他办公室宽大书架上堆满了各类书籍。提起自己的读书习惯，黄辉说是分阶段阅读。刚开始，他喜欢看交易类书籍，主要是关于怎么交易成功，自己做管理后，更多看一些管理类的书。他平时爱买书，阅读范围也广，尤其是去中欧商学院后发现书更多了，他笑着说：“互联网时代挑好书很费劲。”

　　但黄辉没有太多时间泡在网上，也不爱追热点，上网基本只是看邮件或体育新闻。

　　他调侃自己很多东西都不会，“现在流行的微博也只是会看。”