《投资者报》特约撰稿人 周一

　　在中国动向（3818.HK）创建以来的8年中，这家Kappa品牌代理商被认为是保守和冒险的结合体，保守是指它不为其他机会所动，冒险则是指它在推进主业方面不遗余力。

　　在董事局主席陈义红看来，中国动向之所以能成功，是因为他从不想做一个机会主义者。

　　《投资者报》：这几年人人嘴上都挂着“中国机会”，你如何能沉得住气，不为其他投资机会所动？

　　陈义红：前几天去重庆一个同学的公司参观，我很受启发。对方主要是做果汁加工，从种植、生产、加工到销售等，基本上这个链条上的所有环节都会参与。这是一个需要耐得住的产业，单纯就种植环节来讲，从树的栽种到结果、收获就需要六七年的时间，投资回收周期很长，风险也很大，他现在还处在早期。

　　在今天的中国，我们已经很少能说起这类企业了。现在大家关注的多是速成模式，讲故事，造概念，风投进来，IPO套现，我们看到的多数明星公司可能在三四年里都已经完成了所有阶段。这就是中国机会，当然我不是说这样就不好就不对，但如果我们只有这一种商业模式，只有这一种经营心态，那就很可怕。

　　在这个特殊时期，企业基本上都面临两个选择，以持久之心做成一件事，还是以敏锐嗅觉赚到更多钱。多数企业选择的是后者——问题是你是想赚一年钱、两年钱，还是持久的钱？抓住所有的机会与持续经营永远都是冲突的。

　　《投资者报》：“动向创建的这8年，你面临的挑战、你自己身上发生的最大改变分别是什么？”

　　陈义红：如果说这8年我发生了一些变化，最主要的还是心态的变化。过去做职业经理人考虑的是三年、五年计划，指标因素很重要，现在没有指标的压力，想企业如何长远发展多一些。中国社会现在很浮躁，到处是机会，但大家还不够扎实。

　　有些人认为我们是家保守的公司，在中国增长最快的市场，让60亿人民币趴在账上，为什么不让它去赚更多的钱，更快的钱？但别忘了，过去8年我们的主业平均保持90%、100%的增长速度，这正是因为我们专注，我们不熟不做，不擅长不做，我们不想让自己变成机会主义者。

　　并购企业最关键的是和你的业务有没有更紧密的关联性。我们遇到了很多机会，比如收购国内品牌，但问题是那是不是你想要的，如果是你不想要的，就不要去碰它，不要单纯地为资本市场，或者为企业的规模去收购。

　　这8年，因为诞生于全球最快的市场，我们也是一个速成的样本，从创建到上市我们用了五年时间，现在我们在国内市场上已经是知名度很高的品牌了。但现在我们站在一个新的拐点上，我们面临两个挑战：一是快速发展公司如何补齐自己速成过程中的短板；二是在中国市场这个特殊时期，如何抓住机会并且持续经营。这需要决策者有独立的思考能力，不能人云亦云。

　　《投资者报》：今年动向创建8年了，这8年动向的发展可以说每年都有出人意料的拐点，究竟是什么力量推动动向前行？

　　陈义红：2000年前后，中国人从需求消费开始关注品牌消费。那个时候我们考虑引入国际品牌，动向因此成立。当时我看了很多品牌，后来锁定了Fila、Puma和Kappa三家。而深入接触下来，最可行的机会是Kappa。后来回头看，当时的代理模型的确没有顾全到品牌的长期持有价值。双方曾试探性提出收购的可能价格，对方提到一亿美元，这对当时的李宁来说，根本不可能。不过现在想想，当时要是想周全了，也就没有今天的动向了（大笑）。

　　这8年，有三件事对我个人非常重要，一是组建动向，二是收购动向，三是在香港IPO。从公司的角度来讲，还有更多经营上的一些决策拐点。

　　收购Kappa的持久品牌价值是公司8年里极其重要的一个节点。我常常说我们很幸运，李宁公司在上市之前，也特别向Kappa母公司Basicnet询问有无收购可能，对方拒绝了。但很快第二年他们就陷入了财务危机，2006年，我们在中国市场已经做得不错了，看起来我们像是最有可能的买家，他们主动找到我们希望能卖给我们。当然这正是我想要的，问题就在于价格，到底多少钱合适。对方开价一亿美元，但之后我们谈到了三千五百万，其实就是六千万我也会收购，这个过程有很多商业技巧，也有很多专业计算，其中摩根士丹利起了很关键的作用。

　　为什么跟意大利人谈判时我已经请摩根参与了，除了因为我们不懂计算模型之外，最重要的是，当时我没有这笔钱，我要买Kappa必须要用投资者的钱。而让投资者一起参与谈判，我也是在测试，你是不是认同我的价值，认同这个收购价，如果你认同，那么最后你肯定是愿意来出这笔钱的，否则我就会面临签了合同，但去哪儿找钱，甚至拿不到钱的可能。这都需要你做一连串的安排。

　　我们很幸运在资本市场最高点成功上市，大家认为那时候可以获得更高的PE，但幸运的是，在选择等一等募集更多的钱，还是趁机会不错适时出手，我们选择了后者。因此避开了金融危机的影响。

　　《投资者报》：很多人都在讲动向创造了一个速度纪录，你对速度有一种偏执情结吗？

　　陈义红：过去8年我们创造了一个速度的传奇，有人问我，你对速度情有独钟吗？其实速度是市场创造的，不论是在李宁，还是在动向，我们发展最快的时间都是市场最好的阶段，当市场支撑你的速度时，你当然要全力以赴创造最好的业绩，但你不可能永远都那么快，你要选择时间调整自己，补齐自己落下的那段课。

　　企业发展有几个阶段：第一阶段是一个能人带着一批能干的人，干成一件事，重担基本在创始人身上；第二阶段是团伙阶段，每个部门有一个能人，共同驱动企业前行，关键是你要用对人；第三阶段是团队文化；第四个阶段是企业文化。

　　中国大部分企业都处在第二和第三阶段。打造公司企业文化，实际上是很难的一件事，这需要制度、耐心和历史积淀，是基业长青的必经之途。我们现在要做的就是补齐我们发展过程中，体系能力的不足，组织能力的不足，把我们的团伙竞争优势变成我们的组织竞争优势。

　　另一个挑战也是我们对自己未来的构想，我们不做一个机会主义者，但我们不能错过持续发展的机会，我希望动向未来是一个能够不断创造价值的公司。