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专访中国动向董事局主席陈义红:不做机会主义者

http://www.sina.com.cn  2010年06月06日 22:39  投资者报

  《投资者报》特约撰稿人 周一

  在中国动向(3818.HK)创建以来的8年中,这家Kappa品牌代理商被认为是保守和冒险的结合体,保守是指它不为其他机会所动,冒险则是指它在推进主业方面不遗余力。

  在董事局主席陈义红看来,中国动向之所以能成功,是因为他从不想做一个机会主义者。

  《投资者报》:这几年人人嘴上都挂着“中国机会”,你如何能沉得住气,不为其他投资机会所动?

  陈义红:前几天去重庆一个同学的公司参观,我很受启发。对方主要是做果汁加工,从种植、生产、加工到销售等,基本上这个链条上的所有环节都会参与。这是一个需要耐得住的产业,单纯就种植环节来讲,从树的栽种到结果、收获就需要六七年的时间,投资回收周期很长,风险也很大,他现在还处在早期。

  在今天的中国,我们已经很少能说起这类企业了。现在大家关注的多是速成模式,讲故事,造概念,风投进来,IPO套现,我们看到的多数明星公司可能在三四年里都已经完成了所有阶段。这就是中国机会,当然我不是说这样就不好就不对,但如果我们只有这一种商业模式,只有这一种经营心态,那就很可怕。

  在这个特殊时期,企业基本上都面临两个选择,以持久之心做成一件事,还是以敏锐嗅觉赚到更多钱。多数企业选择的是后者——问题是你是想赚一年钱、两年钱,还是持久的钱?抓住所有的机会与持续经营永远都是冲突的。

  《投资者报》:“动向创建的这8年,你面临的挑战、你自己身上发生的最大改变分别是什么?”

  陈义红:如果说这8年我发生了一些变化,最主要的还是心态的变化。过去做职业经理人考虑的是三年、五年计划,指标因素很重要,现在没有指标的压力,想企业如何长远发展多一些。中国社会现在很浮躁,到处是机会,但大家还不够扎实。

  有些人认为我们是家保守的公司,在中国增长最快的市场,让60亿人民币趴在账上,为什么不让它去赚更多的钱,更快的钱?但别忘了,过去8年我们的主业平均保持90%、100%的增长速度,这正是因为我们专注,我们不熟不做,不擅长不做,我们不想让自己变成机会主义者。

  并购企业最关键的是和你的业务有没有更紧密的关联性。我们遇到了很多机会,比如收购国内品牌,但问题是那是不是你想要的,如果是你不想要的,就不要去碰它,不要单纯地为资本市场,或者为企业的规模去收购。

  这8年,因为诞生于全球最快的市场,我们也是一个速成的样本,从创建到上市我们用了五年时间,现在我们在国内市场上已经是知名度很高的品牌了。但现在我们站在一个新的拐点上,我们面临两个挑战:一是快速发展公司如何补齐自己速成过程中的短板;二是在中国市场这个特殊时期,如何抓住机会并且持续经营。这需要决策者有独立的思考能力,不能人云亦云。

  《投资者报》:今年动向创建8年了,这8年动向的发展可以说每年都有出人意料的拐点,究竟是什么力量推动动向前行?

  陈义红:2000年前后,中国人从需求消费开始关注品牌消费。那个时候我们考虑引入国际品牌,动向因此成立。当时我看了很多品牌,后来锁定了Fila、Puma和Kappa三家。而深入接触下来,最可行的机会是Kappa。后来回头看,当时的代理模型的确没有顾全到品牌的长期持有价值。双方曾试探性提出收购的可能价格,对方提到一亿美元,这对当时的李宁来说,根本不可能。不过现在想想,当时要是想周全了,也就没有今天的动向了(大笑)。

  这8年,有三件事对我个人非常重要,一是组建动向,二是收购动向,三是在香港IPO。从公司的角度来讲,还有更多经营上的一些决策拐点。

  收购Kappa的持久品牌价值是公司8年里极其重要的一个节点。我常常说我们很幸运,李宁公司在上市之前,也特别向Kappa母公司Basicnet询问有无收购可能,对方拒绝了。但很快第二年他们就陷入了财务危机,2006年,我们在中国市场已经做得不错了,看起来我们像是最有可能的买家,他们主动找到我们希望能卖给我们。当然这正是我想要的,问题就在于价格,到底多少钱合适。对方开价一亿美元,但之后我们谈到了三千五百万,其实就是六千万我也会收购,这个过程有很多商业技巧,也有很多专业计算,其中摩根士丹利起了很关键的作用。

  为什么跟意大利人谈判时我已经请摩根参与了,除了因为我们不懂计算模型之外,最重要的是,当时我没有这笔钱,我要买Kappa必须要用投资者的钱。而让投资者一起参与谈判,我也是在测试,你是不是认同我的价值,认同这个收购价,如果你认同,那么最后你肯定是愿意来出这笔钱的,否则我就会面临签了合同,但去哪儿找钱,甚至拿不到钱的可能。这都需要你做一连串的安排。

  我们很幸运在资本市场最高点成功上市,大家认为那时候可以获得更高的PE,但幸运的是,在选择等一等募集更多的钱,还是趁机会不错适时出手,我们选择了后者。因此避开了金融危机的影响。

  《投资者报》:很多人都在讲动向创造了一个速度纪录,你对速度有一种偏执情结吗?

  陈义红:过去8年我们创造了一个速度的传奇,有人问我,你对速度情有独钟吗?其实速度是市场创造的,不论是在李宁,还是在动向,我们发展最快的时间都是市场最好的阶段,当市场支撑你的速度时,你当然要全力以赴创造最好的业绩,但你不可能永远都那么快,你要选择时间调整自己,补齐自己落下的那段课。

  企业发展有几个阶段:第一阶段是一个能人带着一批能干的人,干成一件事,重担基本在创始人身上;第二阶段是团伙阶段,每个部门有一个能人,共同驱动企业前行,关键是你要用对人;第三阶段是团队文化;第四个阶段是企业文化。

  中国大部分企业都处在第二和第三阶段。打造公司企业文化,实际上是很难的一件事,这需要制度、耐心和历史积淀,是基业长青的必经之途。我们现在要做的就是补齐我们发展过程中,体系能力的不足,组织能力的不足,把我们的团伙竞争优势变成我们的组织竞争优势。

  另一个挑战也是我们对自己未来的构想,我们不做一个机会主义者,但我们不能错过持续发展的机会,我希望动向未来是一个能够不断创造价值的公司。

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