□ 本报记者 胡潇滢 李 冰

　　

　　昔日四强，今难比肩。

　　自“巨大中华”四强联盟被打破以来，中兴通讯和华为都被称为中国电信业的“双子星”，它们互为标杆，又互为对手。在外界眼中，华为占据市场领先的位置，中兴处于“老二”的位置，很多时候采用跟随战略。

　　作为国内最早解决“企业产权机制”问题的企业，中兴却因为相当低调而显得神秘。

　　工程师出身的侯为贵多年来走出一条中庸之道，创造了中兴通讯的“温清文化”，其与与华为的“战争文化”成对立之势。在任正非“狼性文化”的包围中，侯为贵数度成功突围。大唐在TD市场的优势明显，而华为在WCDMA市场遥遥领先。但对中兴来说，则从一开始就踩着WCDMA和CDMA2000两条船，被称为3G竞争中的A+H模式。

　　中兴为什么如此成功？原因在于中兴通讯老总侯为贵经营企业的中庸之道。他将历代帝王的治国之道，移植到企业管理中，“不偏之谓中，不易之谓庸”，“扣其两端，允执其中”这成就了中兴20年的成功。

　　侯为贵“温情文化”

　　步步为营处处小心

　　人们将中兴的文化称为“温情文化”时，侯为贵却很生气——这不是他的初衷。

　　侯为贵原本是希望创造一个宽松富有人性的环境，而不是一个缺乏危机意识、平均主义严重的安逸环境。企业毕竟不是家。也许只有比较才能深刻了解，中兴和华为这两家中国通讯业巨头截然不同的成功之道。

　　有意思的是，中兴的总裁侯为贵说，他们对牛很感兴趣。而华为总裁任正非则口口声声要培养一个“狼群”。所以舆论流传着：侯为贵是一头“牛”，而任正非是一匹“狼”的说法。

　　想象在旷野中，一头憨厚的牛遭遇了一匹饥饿的狼会是怎样的一种情形？当牛与狼纠缠在一起的时候又会是怎样的一种结局？

　　1985年，当中兴刚刚创立的时候，国内通信市场正是外国通信企业一统天下。侯为贵一向是为人比较谦和的，做事也是有牛一般的持久与任劳任怨精神。1984年当他和几个技术员来到荒芜一片的深圳创业时，可以说是吃尽了苦头。所以，侯为贵一直是想把这个企业做得稳当一些，靠自己过硬的技术来打天下。从某种意义上来讲，侯为贵对于市场竞争的含义在最初的阶段理解得并不那么深刻。

　　而任正非就不一样了，他天生就有一个商业脑袋，天生就有一种强烈的危机感，他总是高喊着“华为是民营企业，华为的旗帜还能打多久？”

　　温情文化在中兴的存在是一个不争的事实，而且是相当一部分中兴人提起中兴文化时的第一感觉。这种文化强调对员工的尊重和宽容，不亏待员工。

　　然而，中兴的“温情文化”也并非无懈可击，以温情的标准来看，“太强硬”就不是以人为本了，或者违规后即使进行处罚也不会很严厉。所以中兴经常出现“令行禁不止”的情况，制度在被“温情文化”深度“熏染”的人面前显得很是软弱无力。

　　与侯为贵正相反的是，在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。

　　然而，侯为贵的中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，在那里干几年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，因为对技术人员而言，中兴更有家的感觉。

　　狼是一定要吃肉的，就像牛要吃草一样，这是它们的天性，无可厚非。于是，中兴这头牛遇上华为这匹狼，就很自然地斗起来。结果不是两败俱伤，就是有一方被彻底消灭掉。

　　与狼争食

　　侯为贵“搏杀中”发展

　　中兴通讯在华为“狼文化”下突围，始于“巨大中华”的鼎盛时代。

　　“两家都在深圳，又是同行，当然接火的时候就要多一些。”侯为贵不避讳说中兴与华为的矛盾。但是，华为太野的抢食方法侯为贵打心里不欣赏。

　　双方早期的竞争主要在产品层面。很长一段时间，中兴在交换机方面处于领跑位置，但1995年，华为凭借万门机的率先研制成功，一举赶超中兴。从1996年开始，两家公司先后实施多元化战略，交换与接入依然是竞争的焦点，数据、光通信成为新的竞争重点。不过由于战略思想的不同，双方在产品线上的竞争也出现了差异化现象，手机、PHS成为中兴独有的产品。中兴是目前全球产品线最长的通信企业，而华为则强调重点投入，希望成为所进入领域数一数二的企业。从此时开始，两“兄弟”已由某一项产品或某一个市场上的竞争上升到公司规模上的“攀比”。

　　技术实力不相伯仲，销售规模上的差距也越来越小，这种情况下，有同样大“野心”的“兄弟”二人，自然会急剧膨胀起一种带有“火药味”的情绪。

　　这种情绪在1998年达到了白热化程度。当时华为与中兴通讯几场官司将“中华之争”表现得淋漓尽致。

　　不管侯为贵愿不愿意，只要士兵上了战场就是要去搏杀的。何况是遇到了像任正非这样的一头“狼”，即便是想退避三舍也是不行的。

　　1998年，为了争夺市场，华为搞了一纸“有利于华为”却“而有损中兴”的交换机产品比较书，并大量送给目标客户。中兴的人得知后，非常气愤，以牙还牙，也搞了一纸电源产品比较书。矛盾就这样被激化。华为处处占先机，又先一步把中兴告上法庭。中兴亦不甘示弱，在异地摆下公堂。至此，华为与中兴在河南、湖南两地展开了官司拉锯战。与此同时，各路媒体也纷纷参与进来。这场博弈站轰轰烈烈，在侯为贵看来，华为这种行为没什么意思。不管怎样，华为最后还是被罚得多。这一点上，使中兴人多少找到了点心理平衡。

　　华为虽然是钱输得多点，但是通过打官司来提高知名度的效果也达到了，华为人也认为值得。并且由于中兴通讯是一家上市公司，在华为“借势”的同时，侯为贵很痛苦，因为打官司的事情传出后，中兴的股票立即就跌了。

　　有媒体这样评价此事：“侯为贵以和为贵，任正非是非不分。”

　　随着“兄弟情分”的淡化和对手气氛的加剧，双方在产品、技术、营销、管理等各个方面的比拼逐渐进入僵持阶段，公司整体上开始较量“内力”，销售端则直接开打赤裸裸的价格战。据媒体报道，在一次招标中，两家公司之间发生严重的相互拆台现象，最后不得不以价格“谁比谁低”来分胜负，双方一损俱损。

　　行业寒冬市场格局突变

　　中兴决胜CDMA

　　2000年4月，美国纳斯达克股突然暴跌，在此后短短数月内，从5000点以上狂泻至2000点左右，以此为起点，全球经济尤其是高科技业开始进入冬天。

　　在中国，由于2000年上半年中国通信产业的快速发展，通信业内到处弥漫着乐观情绪和侥幸心理。然而，通信市场的主流却在偷偷发生变化，90年代末至本世纪初，由于技术革新，移动和数据通信替代交换机成为通信业的主流产品，通信制造行业竞争进一步加剧，部分国外厂商以远低于成本的价格进行销售，原有交换机和接入产品的利润越来越薄，市场空间越来越小。

　　何去何从呢？摆在中兴面前的形势很明显：如果保持传统交换与接入产品上相对稳定的收入不思进取，尽管一时半刻公司不会有危险，但如果不能尽快培养出新的“产粮地”，那么冬天必将来临。

　　在这次电信业的关键转型周期当中，“巨大中华”的格局被打破，“中华”正面交锋。

　　2000年底，中兴宣称已经实现向“移动、数据和光通信”的转型。但从市场效果和收入比例上来看，中兴仍然是一家生产传统的固网交换和接入产品的企业，该产品占主营业务收入的比例高达64%（2001年下降为34%，移动通信、数据及光通信为58%）。中兴押宝移动通信的明智性要得到验证，似乎还要花上些时日。

　　在GSM没有进展、CDMA充满不确定性的情况下，突破口在哪里呢？

　　真正的转机来自CDMA。

　　2000年6月，中国联通在纽约、香港两地成功上市，7月中旬，长城电信公司及其运营的CDMA网络正式划归中国联通。这两条消息意味着，此后CDMA在中国将获得强有力的资金和运营支撑，从而必定会带动中国CDMA产业进入实质性的启动阶段。

　　中兴通讯:“牛文化”在A+H中突围

　　（上接C2版）

　　这对中兴无疑是一个极大的利好消息：在GSM仍然没有突破的情况下，能否较好地把握CDMA的机会，对中兴希望借助移动通信进行转型的战略而言，是至关重要的一环。

　　但是，竞争依然非常激烈。无论是以中兴、华为为首的国产设备厂商，还是以摩托罗拉、朗讯等为首的国际通信巨头，都希望从中分得一杯羹。

　　不得不说的是，侯为贵最终在CDMA上站住脚，有着天时地利人和。

　　就在联通首期招标前夕，中兴CDMA移动通信系统获得了信息产业部颁发的入网证，成为当时国内惟一的全套CDMA系统入网证。

　　2001年1月，联通首次招标，此次竞标比此后联通的二、三期招标都要来得惨烈，中兴成为惟一一家以自有品牌竞标成功的国内厂商。中兴初战告捷。在2002年12 月联通的二期招标，在招标之前，中兴已于2001年5月完成CDMA2000 1X商用过程，华为也于同年10月完成。招标时，华为仍然携带着CDMA 2000 1X卷土重来，以期丰厚斩获，雪一期之“耻”。但是，这一次它仍然未能如愿。

　　由于CDMA技术是未来通信领域的制高点——3G的基础，因此中兴将依托在市场上的势能，更加稳健地向3G过渡，而不必像华为那样进行孤注一掷的冒险“游戏”。后来的事实表明，凭借CDMA，中兴不但迅速缩小了与华为的距离，为自己找到了一块巨大的“产粮地”，而且在未来的全球电信市场上也找到了一席之地。

　　暗战3G

　　终端市场重新洗牌

　　3G，无疑是通信业最敏感的一根神经。

　　但是掌握“生杀大权”的信息产业部对此一直采取谨慎的态度。这越发使得各设备厂商不得不同时脚踏三只船：WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA。这三大国际标准的确定，将直接关系到未来能分到多大的蛋糕。

　　中兴和华为这两家国内最大的设备商都采取了“三箭齐发”的策略，在不确定性面前，这是惟一稳妥的办法。不过侧重点显示出二者预测角度的不同。

　　就像对宽带保持谨慎乐观一样，中兴在3G上也表现了有节制的态度，走出了一条慢热型的3G道路。

　　华为以WCDMA为重点，目前已经拥有5个商用局，显示出一贯的鲜明性格；中兴则一边在WCDMA上坚持有节奏的投入，不声不响地与大唐一起起草国际标准，一边依靠在CDMA95标准大规模商用的基础上平稳地向CDMA2000过渡。一切都显示出其深藏不露的风格。

　　2009年1月7日下午消息，工业和信息化部今日下午2：30在内部举办小型牌照发放仪式，确认国内3G牌照发放给三家运营商，为中国移动、中国电信和中国联通发放3张第三代移动通信（3G）牌照。

　　中兴通讯与华为的争斗再一次升级，3G终端市场面临重新洗牌的局面。

　　今年7月，参加中国移动TD-SCDMA三期建网招标的8家设备商的市场份额和中标城市名单已出，最终结果是，中兴通讯市场大获全胜，份额第一，为34%，华为虽然紧随第二，但与中兴相比，再落一成。

　　在今年年初，华为终于在WCDMA的采购中战胜中兴，不过，这或许仅会为中兴与华为再添恩怨，两家中国企业的“德比争夺”仍将继续，3G的订单大战才刚刚幕启。

　　开创A+H融资先河

　　侯为贵的谢幕之战

　　经常会有人问华为一个问题：你为什么不上市。

　　在人们的印象中，做大企业上市融资似乎成为了一条企业成长的必经之路，并且作为资金与技术双密集的通信行业，资金是否充足成为企业快速成长不可或缺的“一条腿”，而华为一直标榜以“不差钱”，受绊于分散的股权机构，止步资本市场。

　　中兴通讯的成长模式是以依靠自身积累和资本市场为主，而任正非则依靠其狼性的直觉，通过结盟的方式实现成长。

　　面对资本市场的大浪，无论是任正非“不想”上市还是“不能”上市，其结果是“牛文化”的侯为贵冲到了前面，不仅在A股上市融资，还开创了中国内地企业A股转战H股的先河。

　　中兴通讯A+H的上市模式是中国内地首创，作为第一个冲到幕前的开拓者，无论成败都是舆论的靶子。

　　2004年10月30日，中兴通讯发布香港IPO在经历了两年马拉松式的计划后，终于到了终点。公司将发行不超过约1.62亿股(含超额配售2，116.0198万股)境外上市外资股。

　　作为首家“A+H”的上市公司，从当初A股投资者激烈反应、H股方案几近流产，到如今其H股发行受到热棒，中兴通讯的港股之路终于顺利走完。

　　而也就在A+H股双双上市的那一年，中兴通讯还历史性地完成了新老更替，创始人侯为贵正式辞去中兴通讯总裁职位，改任公司董事长。与此同时，侯为贵也从负责公司日常管理决策的最高机构5人经营委员会中“退出”，原来负责CDMA部门的谢大雄升任高级副总裁，并被增补进经营委员会当中。接替侯为贵担任总裁的是40岁的殷一民。

　　有人评价侯为贵之所以最终选择殷一民，是因为殷一民头脑清晰而果断，能承受巨大的压力并保持对重要决策的持续性决心，这一点与侯为贵一贯的战略思想非常吻合。

　　据说在殷一民办公室的墙上，挂着一副做工精致的工艺画匾，画匾上是一只羚羊。这是殷一民对公司经营风格的一种形象表述。

　　实际上，中兴通讯在近20年的发展中一直低调潜行，只是在最近几年才开始显山露水。虽然不把羚羊作为一种企业图腾而对外宣传，但中兴通讯已经不知不觉地在认同羚羊的品性——温和而敏捷，快速反应而不失稳健，时间一长才能显出后劲。

　　中兴对自己的目标是做一个长跑好手。

　　走一步看一步，中兴的脚步总是灵活而不失稳健。中兴的故事可能缺乏了传奇色彩，但正是这种不温不火造就了企业的持续成长。

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