发布时间： 2004年01月  来源：《财富》(中文版)

　　中国移动不打价格战，我们的优势是不同的竞争策略。虽然中国移动很强大，但必须随时保持清醒，知道该做什么，不该做什么

　　2000 年 9 月，香港一家小酒馆，几个操著普通话的人就一项新业务的名称激烈讨论。最后，一位温文尔雅、中等身材的人总结道：“我建议叫｀移动梦网＇吧。｀梦＇就是让中国人走到任何地方都能享受到我们的无线通信服务。英文可以叫｀Monternet＇(Mobile Open Internet)。我们不就是要提供一个公平、开放、多赢的移动通信平台吗？”此人便是中国移动(香港)有限公司(以下简称“中国移动”)董事长兼首席执行官王晓初，而“移动梦网”的诞生不仅标志这家全球最大的移动运营商大举进军数据业务，同时也是中国电信企业经营理念上一个重大的转折──强大的电信运营商第一次 愿意与内容、服务提供商共享收益。而在此之前，让这些曾经居垄断地位的经营者接受这一理念几乎是不可想象的。“中国移动在这一点上确实像个领导者”，电信业咨询公司 Frost & Sullivan 公司中国区总经理王煜全说。

　　在中国这个全球最大的移动通信市场上，中国移动通信集团公司(以下简称“中国移动集团”)是当之无愧的领导者。2002 年年底，集团的用户市场占有率超过 2/3，实现营业收入 1,637 亿元，名列《财富》世界 500 强第 230 位，是仅次于中石油和中石化的中国第三大企业。而集团近 80% 的收入和几乎全部利润均来自于同时在香港和纽约交易所交易的中国移动(香港)有限公司。2003 年上半年，中国移动的收入和 EBITDA(指未计利息、税项、折旧及摊销前的收益)同比分别大增 39% 和 35%，进一步巩固了行业领导者的地位。与此同时，中国移动(香港 941、纽约 CHL)的股价也开始回升。而这一切，都与王晓初加盟中国移动以来近四年的管理密切相关。

　　克制的领导者

　　46 岁的王晓初毕业于中国知名的北京邮电大学，在电信业有 23 年的服务经验，对中国移动、电信行业和竞争对手的数字了如指掌。习惯于同难缠的基金经理打交道的他对于记者的问题从不回避。1999 年 3 月，王晓初开始管理中国移动，同时兼任中国移动集团第一副总经理。作为掌管全球市值最大的华人上市公司的首席执行官，王晓初待人谦恭，言辞温和，绝无锋芒毕露之相，这一点与中国移动的风格如出一辙。

　　的确，强大的中国移动集团是非常克制的行业领导者。面对近年来竞争对手激进的市场策略以及来自小灵通的威胁，集团坚持不打价格战，其服务的平均价格高出对手约 20%。其实，中国移动集团更有资本进行价格战：2002 年，它是全球最赚钱的 50 家公司之一，利润超过 300 亿元，仅次于中石油 [参见财富(中文版)2003 年 10 月刊《全球最大的公司》]，是其主要竞争对手中国联合通信有限公司(简称“中国联通”)的约 15 倍，因此中国移动集团抵挡住价格战的诱惑并不容易。王晓初认为，中国移动会采取不同的市场策略，但不会参与他称之为“会破坏市场”的价格战。“就好像可以耕种 20 年的土地，你非要用化肥去催，虽然当年收成很好，但几年后就会变得非常贫瘠”，王晓初说。

　　电信企业间价格大战的结局似乎证明王晓初的逻辑的合理性。台湾一度的垄断者中华电信被后来者超越就是一个经典的案例。当台湾移动通信市场开放后，中华电信只是一味利用价格战来应付远传电信、大哥大等后来者的进攻，而后者则利用客户细分的策略夺去了中华电信大部分市场份额。现在看来，中国移动的策略是成功的。虽然王晓初称“此举保护了运营商生存的环境”，但更重要的是中国移动自身在压力之下变得更加强大。事实上，在竞争对手利润大幅下降的情况下，中国移动的利润却在增长。

　　2001 年以前，中国移动用户的年增长率曾经达到过 100%，近几年增长速度明显放缓，2002 年则只有 43.7%。中国的无线通信市场开始出现供大于求的局面。而且由于新增的用户大多为低端用户，所以用户的增长并不能保持话务量相应的上升，中国移动的 ARPU 值(平均每月每户收入)每年都呈下降趋势。可以说，此时对移动运营商管理能力的考验才真正开始。王晓初说，“一个特别渴的人，你给他什么水他都会喝，而现在的消费者不再缺水了，而供水的人就需要好好检查检查自己该做什么了。”王晓初把他的日常“检查”工作概括为内部管理和战略思考，其核心就是如何面对竞争的态势“节流和开源”。

　　大公司的逻辑

　　2003 年，中国移动高兴地宣布 2002 年平均每月每位用户的营运支出为 72 元，比上一年下降了 10%，平均每通话分钟支出为 0.35 元人民币，比上一年下降了 7%。王晓初在管理这两项重要的“节流”指标上旗开得胜。电信业成本控制的要害是巨额的投资风险，所以，电信运营商必须对技术产品的生命周期有深刻的认识。这一点让王晓初丝毫不敢大意，否则“一招不慎，有可能前功尽弃。”为此，中国移动在用户数仍在高速增长的 2000 年就开始控制成本，并从 2001 年起逐年减少对 GSM 网络的投资。中国移动估计，到 2005 年将会达到网络折旧的高峰，之后，公司将 “在运营上有充足的资源采取更灵活和自由的策略”。相比之下，一位行内人士说，“到 2010 年折旧仍然是中国联通最大的包袱。”王晓初承认，中国移动最大 的成本节约是在投资上，他坚信这一策略是有“前瞻性的”，而对联通目前巨额的 CDMA 网络投资的前景表示怀疑。当然，在自认为看准机会之后，中国移动并不手软。公司目前无意在 2G 或者 2.5G 上进行大的投资，而正在筹集资金准备第三代移动通信网络。

　　当然，有人会说控制成本只是大公司的瘦身游戏，像电信公司这种依赖于技术的企业依靠“非技术手段”运营根本看不出首席执行官的才能。但成熟的投资者不会这么看。抑制一个国企出身的大公司的投资冲动并不容易，更何况是一个不缺乏现金并已多次成功融资的上市公司。不过，王晓初也同意，要想长期吸引投资者，根本的办法只有实现增长。这一点，王晓初干得也相当不赖。

　　王晓初的法宝之一是大力拓展新业务。让我们回到本文开头提到的“移动梦网”。这项计划就是中国移动试图突破传统话音业务的一项新业务。它的成败很大程度上取决于当时的无线互联内容和服务供应商(SP)。移动梦网为这些互联网公司与用户之间架起了一座桥梁：中国移动代理网络公司向客户收取服务费，即将服务费与手机话费一起先交给中国移动，然后中国移动再与提供相应服务的 SP 进行结算。由于从根本上解决了互联网收费难的问题，因此 SP 的积极性被极大地调动起来。到 2003 年 11 月，与中国移动合作的 SP 已经接近 500 家。其中短信业务竟然成了挽救新浪、搜狐和网易等公司的救命稻草。这三家中国知名度最高的网络公司的股价在纳斯达克市场持续大幅回升。当然，中国移动也获益非浅，2002 年数据业务收入达到人民币 87.4 亿元，当年增幅达 143%，占总收入的比例也从两年前的不足 1% 增长到 6.1%。

　　如此多的 SP 通过移动梦网一夜暴富，让有些习惯于垄断思维的人开始不安。有人公开表示中国移动给 SP 的分成比例过高：中国移动的分成比例为 15%，SP 为 85%。但王晓初认为，一个负责任的运营商，不能随意改变游戏规则。中国移动信誉的价值更重要，因为它著眼的是长期回报，而不是追逐短期利益。“我们是运营高速公路的，希望更多的车到路上来跑。不能过于频繁地调整收费。况且，任何暴利都是暂时的。”的确，随著 SP 之间竞争的加剧，市场对 SP 的预期也并不乐观。然而，早期 SP 的赚钱效应仍然吸引著新玩家的进入，中国移动这方面的总收益并没有减少。更重要的是，中国移动的形象得到进一步的提升，因为“它不仅用商业思维思考问题，而且用大公司的商业逻辑解决问题”，一位业内人士说。

　　移动梦网计划也并非一帆风顺，最初中国移动力推的 WAP 业务并没有形成气候，而起初不被看好的短信业务却渐渐燎原，现已发展成数据业务的主流。2003 年上半年，以短信为主的新业务增长高达 144%。当然，中国移动短信也遇到了头痛的问题：部分 SP 经营违规，如制作、传播不健康的信息，用户没有办法退订短信服务等，大大影响了中国移动作为运营商的声誉。中国移动的 1860 服务体系很大一部分精力是应付用户对 SP 的投诉。8 月份，中国移动开始整肃 SP 的不规范行为，甚至宣布暂停短信代收费 3 个月。王晓初说，“我们不会随便改变游戏规则，但我们会加强对 SP 的管理，因为它有可能损害中国移动长期的品牌价值。”事实上，品牌整合正是中国移动的又一增长利器。

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