发布时间： 2007年04月  来源：《财富》(中文版)

　　如何同时管理上万种产品？怎样才能每天都开发出新产品？ 3M 中国有限公司总经理余俊雄的答案是：满足客户的需求，超越客户的期望。了解 3M 公司的人都知道，他这么说绝不是在玩公关噱头。在余俊雄看来，市场竞争激烈，3M 只有永远走在客户与竞争对手的前头，创造新的价值，才能立于不败之地。余俊雄领导的 3M 中国公司业务覆盖七大领域，共计近 20,000 多种产品(全球有接近 69,000 个，平均每两天开发 3 种新产品)，自 2003 年以来在中国市场保持了超过 30% 的增长速度，预计 2007 年销售收入将超过 10 亿美元。

　　如何管理纷繁复杂的产品线并保持高利润增长？在余俊雄的带领下，3M 不仅对进口产品进行本土化改良，了解本地客户的需求，开发新产品，而且还力求在销售和服务中为客户创造高质量的用户体验。正如余俊雄所说，“产品同质化越来越明显，客户更愿意为高质量的产品服务支付费用。虽然竞争者很快就会模仿，但 3M 的创新文化可以帮助公司稳定客户资源并扩大市场份额。

　　3M 在事业部门和研发部门推广“VOC-VOM”活动，了解客户、市场需求。他们认为，这是创新的真正驱动力。公司向员工充分授权，鼓励员工了解并发现客户的需求。在发现问题之后，员工可以利用公司内部设立的起源基金及 15% 的开拓基金研究和开发创新性的解决方案，而创新失败的风险由公司承担。这种措施塑造了 3M 的创新及不断变革的文化，吸引了新的客户，并增加了市场份额。

　　在 3M，余俊雄绝对是一名突破常规的勇士。他最早是一名业绩突出的销售代表，1993 年升任 3M 大中华地区总经理。在管理这家公司时，他倡导“一体化精神”，打破各个国家分公司之间的壁垒，共享 3M 全球资源，用“一个面孔”服务于客户，这让中国市场在 3M 全球中后来居上。与此同时，他将 3M 全球的创新文化移植到中国公司，甚至自己担任创新大使，倡导新创意，让 3M 变成一家具有竞争力、服务于中国客户的公司。2004 年，他发现 3M 的品牌在中国市场并不清晰，各个子品牌与主品牌之间缺少联系。于是，他改变了过去回避媒体的习惯，聘请专业公关公司树立品牌形象。2006 年 9 月，他在公司内部开通博客，与公司员工就管理和销售问题进行有效的沟通。2007 年 1 月，余俊雄在 3M 上海办公室接受了本刊编辑王亦丁的专访，谈到了多产品线如何实现有利润增长的问题。

　　问： 每年，3M 中国的创新大都会向我们展示最新的产品，比如最近为客户提供的 ACCR(架空导线)产品。3M 的产品种类繁多，如何才能做到与众不同？

　　答： 3M 是一家创新的公司。过去几年间，中国突然之间增加了许多电厂，但输电却成为了大问题。地下电缆很贵，增加高压电缆输送负荷也不现实。3M 用陶瓷纤维与铝复合材料代替了过去的钢芯铝绞线，电缆重量只有过去的一半，但输电量却增加三倍。

　　虽然目前该新型材料刚刚在中国大城市使用，但我们认为，这是 3M 未来在中国市场巨大的商机所在。

　　3M 领先先于客户和竞争对手看到了产品和未来的技术需求，在客户需要的时候做好了技术和产品资源配套并提供给客户。这种电缆不是 3M 的产品，导电体也不是 3M 的产品，3M 的核心技术就是铝基陶瓷纤维复合芯加强导线，这种技术是从 3M 纳米技术中发展而来的。

　　3M“先客户之忧而忧”的企业文化，确保了我们的成功。改革开放之初，我们率先在中国看到了通讯市场的巨大潜力。随后，又抓住了电子工业、汽车配套产品的市场机会。包括应用于平板显示器、手机、PDA 等产品的许多新型材料，3M 都在几年前就占有了相当多的市场份额。虽然竞争对手很多，市场选择方案也不少，但关键是 3M 有领先对手的长远眼光。当客户的产品需求上来时，我们并不是找几个 3M 的老外来“念经”，而是提供本地化的服务和解决方案。

　　问： 所有公司都在争抢市场先机，为什么你们能领先对手发现客户的需求？

　　答： 这是 3M 的魅力所在。我们是一家百年老店，但仍然充满活力。培养业务人员的敏锐感很重要，需要让他们看远一点，看到行业未来五年或者十年的产品趋势。虽然我们有上万条产品线，没有哪位领导可以懂这么多，但团队中做产品研发和市场推广的员工需要有这种意识。缺电的时候一窝蜂发电，但没有人想到如何输电，就像卖面包的人根本没有想到客人是坐汽车来还是开车来一样。3M 的业务人员必须想到客人如何来买产品，买了怎么带走。接下来，会有哪些需求。只有这样，3M 在产品所在领域的市场份额才会越做越大。

　　问： 了解到客户的需求之后，你们又如何提高本地化的技术配套和服务能力呢？

　　答： 产品本地化是 3M 的方向，也是我希望带给这家公司的方向之一。本地化有许多决定性的因素。具备因素越多，本地化的机率就越大。比如 ACCR，刚开始是进口，订单增加之后肯定就是本地化生产。销量是首要的因素。如果产品卖得很少，原材料又不从本地采购，无法形成本地生产的能力，就肯定无法实现产品本地化。第二是本地化之后，有没有特殊的优势。比如，产品周转期是否会缩短。第三是本地化之后的成本是不是仍然是有利润的成本。本地化并不一定意味著降低成本，有的时候本地化之后成本可能还会增加。第四就是能否满足客户独特的需求，促进产品进行本地化的改良，扩大市场份额。

　　3M 投资 4,000 多万美元在上海建立了研发中心。除了提供技术支援之外，更重要的是产品的改良与发展。每个市场的客户对产品的要求都不一样。千万不要认为中国客户仅仅需要便宜的产品，他们有基于无数理由的特殊需求。以城市中的电话交接箱为例，过去几年间城市中需要接入 ADSL 的家庭突然增加，需要将交接箱的电话线升级到五级，以满足数据通讯传输的需要。3M 向客户提供了一整套箱体改造方案。这种产品全世界都没有，只有在 3M 外高桥的基地生产。因此，我们真正做到了“满足客户的需求，超越客户的期望”，利用本地化的平台来发展产品。

　　问： 本地化，最重要的是本地的生产能力。你们有近 20,000 种产品，什么东西会进口？什么会本地代工？什么时候又会投资产能进行生产呢？

　　答： 可能大多数人的印象是 3M 的研发和销售团队比较厉害。但是，在生产环节，我们交给其他公司做的并不多。我们有的产品具有特别的生产能力。比如，上海漕河泾目前是全世界最大的投影机生产基地。其实，上海的劳动力成本可能比菲律宾或者越南更高，但在这里，我们有经验和办法可以将产品的成本降低，因此我们会在上海投资。

　　至于什么是决定做产能投资的因素，我们的决定并不是依据销售或者生产达到什么目标，而是更多依据 3M 的愿景是什么，每个产品线未来的趋势是什么。另外，我们一定要考虑各取所长。3M 的成本架构不可能什么东西都自己做，那样成本太高了。当然，如果产品体积小、利润高就很好，像无痕挂钩的外壳现在很多企业已经可以操作，我们就会交给其他人做。而具有专利技术的胶条则会自己做。

　　虽然这些产品的价格很低，但在制造过程中，跟知识产权很敏感的部分我们也会自己来做。如果生产工艺简单，技术含量不高，在这种情况下可以做代工。总之，核心技术要掌握在自己手中，否则只能做低端的东西。比如说，思高牌百洁布，虽然大家都做一块百洁布，但没人比我们做得更好，这个东西我们一定会自己来做。但是，可能很多人在买百洁布的时候也会买拖布，3M 没有拖布产品，这种东西技术含量并不高，工艺也没有大学问，所以我们交给别人做代工。而有些拖布中有研磨材料，这种有技术含量的产品，我们也会自己做并提供给其他厂商。

　　点击此处查看原文

　　http://www.fortunechina.com/magazine/content/2007-04/01/content_2102.htm

　　本文选摘自《财富》(中文版)杂志，本文首发网站：《财富》(中文版)网站。《财富》(中文版)及网站内容的版权属于时代公司(Time Inc。)，并经过时代公司许可由财富出版社有限公司发布。阅读《财富》(中文版)更多精彩文章，请登陆《财富》(中文版)网站。

    新浪声明：新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。