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国资委李荣融：控制力影响力带动力
发布时间： 2007年10月 来源：《财富》(中文版)
在接受本刊的采访中，李荣融总结了四年来国资委工作的成败得失，以及未来的重点。话题还涉及了他的领导风格、个人经历以及家庭生活，其中包括对体育的爱好。这是李荣融上任四年来首次接受境外商业媒体的独家专访。
问：国资委成立四年多以来，中央企业在很多方面都取得了很大的进步。您认为其中的哪些进步是和国资委的努力分不开的？哪些方面没有达到预期的目标？
李荣融答：从根本上说，近几年中央企业的变化是体制创新激发出来的活力。国有资产管理的体制是一个大问题，政府已经探索了很久，而国资委的成立标志国有资产管理体制和框架的建立，也就是说明确了“谁来管”这个问题。同时，在制度保障上基本实现了权利、义务和责任相统一；管资产与管人、管事相结合，出资人开始到位，保值增值责任开始层层落实。
国资委成立以来，牢牢把握了出资人的定位，做了大量的工作。首先是建立一套落实责任的机制。如果说体制是外部大环境的话，机制就是解决企业的内部动力如何产生。对海外企业来说，机制是一个“不是问题的问题”，但对我们来说，也许包括一些发达国家的国有企业来说，确实是个问题。国有资产保值增值的概念中国很早就有，但一直没有落实，我们在媒体上经常可以看到国有资产流失和受侵害的事情发生。这里的核心问题就是责任，要搞企业就必须有人承担责任。国资委要把责任层层落实，不仅落实到各级领导，还要落实到职工。这是国资委建立后一项很重要的工作，也是一个很大的成绩。现在，中央企业负责人的责任意识已经大大增强。
问：那么国资委是如何落实责任的？
答：第一，我把中央企业的资产搞清楚，进行清产核资。不这样做，日后就有可能会出现责任人推卸责任的情况，比如把现在的问题说成是原来的问题。第二是明确主业，企业负责人要清楚出资人是要你做什么的，而不是“我想干什么就干什么”。第三就是定经营目标。国资委的经营目标不是“口对口，白说话”，而是要签订经营业绩责任书，而且跟责任人的薪酬和职务挂钩。所以，我认为在责任落实方面，我们做得是比较彻底的。国资委也严格兑现自己的承诺，业绩好、该奖励的奖励，业绩不行你就走人。你们也看到，国资委在全球进行了公开招聘，其中的一个目的就是人才储备。如果说现任的责任人不行，连续两年经营亏损，你要换他，你没有人才储备怎么行？当这些企业责任人看到我们是动真的，他们也就必须认真干了。
所以，中央企业这几年的成就，一个很重要的因素就是企业责任人的责任意识大大增强了。当然，中央企业的成就还有很多因素。比如，宏观环境好，国际环境也有利，企业自身的努力，等等。但外部环境只是一方面。以往的大环境也有不错的时候，当时的企业为什么没有抓住机遇呢？所以，有责任感和没责任感的结果是大不一样的。
要说不太满意的地方，一个是“企业办社会”这件事解决得慢了点，现在好多医院、学校，甚至包括一些公安，仍然是由国有企业在“挑”，分散企业的不少精力，每年花的钱也不少，将近 500 亿元。第二个就是劣势企业的退出还不够快。按照市场经济的规律，优胜劣汰，不行的就应该淘汰，但我们淘汰的步伐还不够快，造成的结果就是第三个不太满意，即国有经济布局结构的调整进行得不够快，应该退出的没退出，应该进的没有进。当然，与过去相比，步伐应该说也不算慢，但对于这样一个好的市场环境条件，我认为还是不够快
问：您刚才提到了全球招聘，我想知道什么时候可以看到来自西方的高管？
答：现在招聘的高管中有两位是从新加坡来的，四位是从香港来的。没有来自“西方”的，原因是我们现在有一个缺陷，就是经营班子和董事会班子对中文的依赖很大，中文是工作语言，这样就限制了很大一部分人的竞聘。从报考情况来看，西方人不少，包括《财富》500 强的中高级管理人员，只是由于语言问题没有竞争上。今年有一位美国人可能有希望上岗，他的中文比较好。今后，我想随中央企业高管人员的结构和素质的转变，年轻人慢慢也上来了，选择的范围会逐步拓宽。
问：谢谢。在公司法人治理结构完善方面，国资委选择了中外运集团进行外部董事担任董事长的试点，请问效果怎么样？
答：我们试了 19 户，你们就盯上这 1 户。我说是外行看热闹，内行看门道，你们的眼睛很厉害。国有企业原来也有董事会，但董事会、经理层和党委高度重合，很不规范，也发挥不了作用。所以，这次试点的目的，就是把决策、执行、监督分开，各自的责任要明确，决策要比原来更科学，执行比原来效率更高，监督更有效。外派的董事长最大的好处是维护出资人的意识很强，对“内部人控制”的制衡很有效。而且，外派董事长不会像过去的国有企业那样，去干总经理的活儿，所以现在总经理的作用也发挥得比较好。这一点，中外运的试点效果非常好，国资委接下来要推进这个模式。
我们原来的概念是董事长比总经理要高，就是中国企业的“一把手”概念，似乎应该是董事长说了算，但在法人治理结构当中不存在这样的概念。决策是董事会决策，不是董事长决策，董事长是其中的一票，他的职责是要组织好决策和沟通。总经理是执行的最高首长，是个人负责制。此外，我们还有专门的监督委员会，是监督职能的最高权威。所以这样的治理结构下不存在某个“一把手”，但要破掉这个概念很不容易。比如，我们希望有些能干的人当总经理，但他说更愿意当董事长，而我们希望董事长最好由外部人选担任。
问：那么在建立现代企业制度方面，您觉得哪些是汲取了国外国有企业管理的经验和教训？
答：这是一个积累的过程。在国资委成立之前，我们就很关注东欧的国有企业改革情况，包括德国如何改造东德地区的国有企业，过去我差不多每两三年就要去一次，看看那里的进展。对于俄罗斯解体以后国有企业的变化，我们也一直非常重视。这些铺垫为国资委成立后开展工作打下了比较好的基础。东欧国有企业改革的教训比较多，我认为很大一个问题是步伐太快。改革需要有个过程，人民要有一个接受的过程，政府对市场也有一个认识过程，认识不清，容易走错方向。
国资委成立以后，汲取经验比较多的是从新加坡财政部全资的淡马锡。其中一个关键是解决了一个我们原来不太清楚的问题，即公司治理结构。淡马锡下属 120 多个企业，无一亏损。我第一次和淡马锡方面的接触是陪当时的朱金容基总理访问新加坡。我后来邀请他们到北京来做深入的交流。在公司治理结构方面，国资委成立之后解决的第一个问题就是政企分开，政企合在一起，企业搞不好。第二个就是政资分开，这是从本届政府开始做的，成立国资委就是实现这个意图。政府的社会公共管理职能与出资人的职能必须分开。我感觉在这方面，淡马锡做得比较好。如果没有这个层次，很难实现政府不干预企业。而现在政府要干预企业很难，因为有董事会挡。政府可以委派董事长，但你这个意图只能通过你的董事来表达。最后的决策还是要通过董事会少数服从多数来决策。在过去，政府干预企业太容易了，企业负责人不听话就把你换位子了。所以我的一个观点是，如果说原来国有企业没有搞好要究其原因的话，政府要承担这部分责任。
归纳起来，权利、义务和责任要相统一，管资产与管人、管事要相结合。这一点，淡马锡集中管理的经验和思路很重要。通俗地说，就是谁管资产谁管人，谁管资产谁管事。如果你叫我管资产，而人和事不是我管，我就很难负起责任。回顾四年的历程可以发现，当时的决定是正确的。过去，我们对于国有企业改革的方向是清楚的，但看不清楚具体的路。而淡马锡的路是清晰的，对于我们实施改革很有帮助。
如果我们再回过头来看教训的话，对于德国企业改革的教训，我认为它起点太高，标准太高，代价太大，没有考虑好社会的接受能力，比如下岗失业的问题到现在都没有很好解决。我们的国有企业改革中，已经安置和实现再就业的有近 1,600 万人，而我们 10 年花的钱只相当于德国一年花的钱。
国资委成立以后，国家没有出台任何对于国有企业的优惠政策，业绩完全是在市场竞争的条件下干出来的。中央企业的进步也改变了人们的认识，海外首先提出了“新国企”的概念。国外的政、商界要人都来这里了解，中国国有企业的进步是怎么发生的？我想这也算是国资委的一点功劳吧。原来有的人说，国有企业不可能搞好，非私有化不可，现在有人相信了，至少相信国有企业也有搞好的可能性。我们自己的信心也更足了。
问：您刚才提到国外的政商要人访问国资委。我看到你曾经接待了比尔。盖茨。我想知道你们谈了些什么？
答：这些来宾好像都有一个共同的问题：你怎么管理这么多的资产，而且所跨的行业这么多，都觉得有些不可想象。来之前，他们也知道中国国有企业十分庞大，但听了我的介绍之后，还是感到很惊讶，没想到中国中央企业的规模这么大。反过来，我对比尔。盖茨说，我要向你学习。因为迄今为止，中国还没有一位企业家像他那么有影响力。他的影响力是全球的，而且深入到人们的生活当中。中国也希望培养出一批像他这么优秀的企业家。另外，盖茨很关心正版软件的问题，我告诉他，我对中央企业的要求，第一是依法经营。第二是首先使用正版软件，而且我们软件的使用量也挺大。中央企业做什么生意都要走正道。第三是成为社会的一个好公民。我们对中央企业要求很明确，所以他用不表示怀疑。我告诉盖茨，中央提出来要构建和谐社会，同时还希望构建和谐世界。中央企业应该成为一个很重要的力量。盖茨也很谦虚，我认为他这样一个企业搞到这样很不容易，他也认为有很多东西要向中国企业学习，而且希望进一步加强合作。
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