■记者手记

　　Impression

　　□本报记者 王进

　　按照雅戈尔人士的说法，雅戈尔是中国最早进入市场化的老一代服装企业，近30年来中国服装行业的起落和变迁，雅戈尔均身处其中并熬成了今天这样的服装龙头。但是，多年来，服装龙头雅戈尔也一直不甘心只做服装。

　　雅戈尔服装业务之外的多元化探索，究竟是被一些市场人士讥评的“不务正业”，还是探索新的支柱产业的合理诉求？

　　李如成理直气壮地说，“对我们这么年轻的企业来说，目前很难讲哪个是主业，主业是在不断变化的”。

　　虽然，目前在商业理论界，对企业多元化的批评更占上风，而在国内和海外实践中，大型企业走多元化战略而能坚持多年成功的，也的确寥寥无几。但还是有无数的企业家在不懈地寻求企业的多元化之路，以“GE”式的多元化成功为楷模。这一现象，应该不仅仅是对于追求热钱或者快钱的热情。

　　在记者近日的采访中，企业家对多元化的态度颇有迥异之处。浙江一家在此次金融风暴冲击中遭遇资金链断裂的大型纺机企业负责人诚恳表示，“假如再给我一次东山再起的机会，我一定采取‘稳’、‘慢’战略，做好主业，摒弃多元化的诱惑。”据称，此轮在广东、浙江、江苏等地发生的一些中小企业资金链断裂的案例中，相当多的原因是企业家将资金用于放贷、房地产、矿业、炒股等所致。国资委一位人士表示，就在近年国企强化主业、退出辅业的过程中，当年在一些国企中曾出现的“乱投资”“乱拍板”的教训，却在民企身上日渐增多。

　　不过，面对突然而至的经济变局，一些民企主业的荒芜和企业的覆灭，是否纯粹是多元化的过错？

　　也是在多个投资领域遍地开花的福建新华都公司，其新任总裁唐骏便对记者表示，未来，新华都还将在互联网等新领域进行探索和投入。他认为，多元化并不是出问题的根源，关键是专业的团队以及主业之间的相互协调等。至于唐骏本人，还将个人财富频繁投向包括汽车、新能源、矿产等此前的热门领域。

　　事实上，雅戈尔的多元化颇为谨慎，目前其主要产业也就是房地产、服装和投资业务三大块。而且，据雅戈尔自己称，公司进入房地产和投资均是在上世纪90年代初就开始了，并非是看到热钱快钱后的冲动之举。至少迄今为止，雅戈尔的多元战略是成功的，在中国服装业进入寒冬期时为公司储备了足够的粮草。

　　李如成实际上多年来一直为中国服装企业的发展瓶颈所困扰，他对记者表示，一个困扰是国际化人才难寻，另一个更大的困扰，是国内商业文化尚难以支撑一家服装民营企业的国际化崛起；在一时不能攻克这两大障碍之下，雅戈尔需要先探索其他支柱产业。

　　李如成的讲话很有意思，“我们是在没有放弃主业发展的情况下对其他产业进行探索。雅戈尔的主业是什么？我最早的主业是农民，那我们就不能做衬衫了？在我们做衬衫又做西服的时候，衬衫是主业，做西服就不对了吗？我认为一个企业在发展过程中，肯定是不间断地进行探索。世界最大的纺织品销售商日本伊藤忠商社也是从纺织起家的，现在150多年过去了，它还在参与很多行业”。

　　其实，不仅是雅戈尔，很多企业也在寻求单一主业之外如何确保企业有更多盈利空间和更少行业风险的道路。此轮由海外传导而来的经济衰退冲击中，从有色到纺织，从化工到装备制造，很多企业都遭遇了行业衰退对只拥有单一主业的企业带来的巨大冲击之苦，一家化工企业老总对记者表示，“我们核心的客户就那么几家，我们的主打市场就是国际上那一小块特殊需求。一旦经济形势逆转，真是避无可避，除了裁员和减产，毫无办法可想”。

　　正是看到了单一业务的风险，很多企业早在经济顺境时期便开始有更多举措，有的企业是走打造完整产业链的道路，如航天机电从太阳能电池板向多晶硅的延伸；有的大型企业涉足金融领域，如钢铁龙头宝钢；有的企业寻求与主业相关的新兴领域，如申华控股和上海电气各自的风能项目……，也许，“好的”多元化，有时是破除企业瓶颈的必然道路。

　　根据分析师的判断，雅戈尔目前的三驾马车架构，是希望建立三层业务链的增长方式，现金流业务是纺织服装，增长业务是房地产，种子业务是金融投资。其中纺织服装的现金流可以用于反哺资本密集型的房地产业，而金融投资则是为整个企业提供了“金融蓄水池”式的保障和发展空间，三者之间可以形成良性互动。当然，这一设想虽然很完善，但是实践中的效果，也许要靠十年甚至几十年来检验。而围绕企业应否多元化、如何才是“好的”多元化的争论也许还将继续。在这一过程中，“成还是败”，才是检验对错的标准。

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