吴睿鸫

　　国资委规划发展局局长王晓齐在一个论坛上表示，在强调国家统一规划的前提下，不反对央企借近期海外资源性产品价格下降的机会去开拓海外资源，并透露国资委已经遴选10家央企参与海外并购。

　　金融危机是中国企业在海外实施战略并购的难得机遇，尤其是资源类产品价格的整体下降，更是国内企业求之不得的事情。不过，在众多企业都想跃跃欲试的时刻，国家亲自出面，整体规划并购计划，并百里挑一选出10家央企精英，来参与“真刀真枪”的实战，这不仅能保障海外并购做到有的放矢，也能确保并购行动的成功率。

　　其实，国资委出台这项公共政策的背景，无非是想遏制企业海外并购的冲动行为。据汤姆森－路透统计显示：在海外并购领域，中国并购额在2008年前三季大幅增加了101.9%，达到1310美元，已超越2007年全年的水平。其中，资源领域的并购最为活跃，金额达到了389亿美元，占29%的市场份额，中国跨境并购达到688亿美元，创出新的年度纪录。

　　尽管这张海外并购成绩单，从表面上看，十分扎眼和喜人，但海外并购并非都是一帆风顺，其中不乏失败者。据世界知名咨询公司麦肯锡最新的一项研究显示，过去20年里全球大型企业兼并案中取得预期效果的比例低于50%，而中国则有67%的海外收购不成功。

　　单从资源性产品海外并购来看，我们海外投资行为就频频遭到重创。2004年中石油竞购俄罗斯尤甘斯克石油天然气公司遭到“滑铁卢”，中方无功而返；2007年6月，中投斥资30亿美元在黑石集团的首次公开募股中认购了9.3%的股份，半年过后，亏损面就超过20%。

　　因此，笔者觉得，眼下就海外并购行为而言，仅靠国家的统一规划和遴选机制，还是不够的。窃以为，央企作为海外并购的企业精英，惟有做到“知彼”，方有可能稳操胜券。

　　海外并购经验告诉我们，由于国内大部企业不能“知彼”，也就是存在信息不对称，以及政治、社会、法律和文化等因素的巨大差异，中国企业海外并购纷纷走向失败。至于参与海外并购的央企如何做到“知彼”，一方面，做好并购前的可行性研究。在并购前，企业首先要对东道国的法律、市场、环保和文化等方面，做足可行性研究和调查。如果并购有可行性，方可动手并购；倘若可行性不大，就要勇于放弃。

　　与此同时，一定要熟悉并购国家的游戏规则。每个国家制度安排各有千秋，惟有熟悉东道主国家的游戏规则，才能从容并购。譬如，北美国家市场保护比较多，会有各种关税的、非关税的壁垒，尤其是非关税的政治性壁垒。还有，从政策环境来看，英国政府几乎没有什么限制，只要你有钱，只要是两个企业之间决定的事情，政府就不会有太多的干涉。

　　最后，还要对并购后的整合效率进行预判。从目前来讲，大部分国内企业，在并购后的文化、人才整合方面的能力和意识相对薄弱，所以，在这方面，即将走出去的央企也要提高这方面的预判能力，以使并购后的企业，不仅能提高整合效率，也能早日步入正轨。

　　总而言之，跨国并购犹如一把锋利的宝剑，在你“亮剑”之前，首先要熟知对方的套路和招数，否则这把剑反而会伤着自己。

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