辛迈豪：花旗的八爪鱼管理怎样进入广发行

　　贾玉宝

　　“我已经适应中国筷子了”

　　未经审核的2007年广发行净利润为25.4亿元，而在2006年，广发行亏损为6.24亿元

　　“在中国最大的挑战是如何使用筷子，但我现在完全适应了。”1月29日的晚宴上，广东发展银行(下称“广发行”)首位洋行长辛迈豪(Michael Zink)自豪地用筷子就餐。在他看来，将广发行的中国式管理比喻为筷子文化再恰当不过了。辛迈豪称，“花旗银行的管理好比八爪鱼，有点复杂。而广发行则是垂直管理，好比一根筷子。”

　　辛迈豪正在努力地实现八爪鱼文化与筷子文化的结合，比如将广发行的员工分阶段派到花旗银行去培训学习，尽管广发行要为此支付不菲的培训费；同时，在广发行资本金问题、各项业务发展均需得到解决的同时，他可以先行解决信息科技系统，批准了20亿元的电脑系统更新计划，尽管包括广发行高层在内的一些人士有不同的看法。

　　显然，这让广发行员工感到了磨合中的艰难博弈。就在包括4位分行行长在内的数十位广发行中层和业务骨干选择了离开的同时，广发行招募了近700名新员工。“我们已经在培养大批后备干部，员工流动非广发行独有，是业界惯例。”辛迈豪称。

　　但广发行2007年的成绩单似乎在增加辛迈豪的说服力。辛迈豪称，未经审核的2007年广发行净利润为25.4亿元，远超年初设定目标。而在2006年，广发行亏损为6.24亿元人民币。

　　艰难磨合

　　《21世纪》：大家都喜欢比较。你认为广发行和花旗银行在管理上的区别是什么？另外，你认为你与广东省内另外两名外籍银行高管——深发行董事长纽曼、深圳平安银行行长理查德——在管理上有些什么不同的地方？

　　辛迈豪：花旗银行的管理像只八爪鱼，矩阵式的，盘根错节，很复杂。而广发行的管理，则直接的多，好比中国所用的筷子，是垂直型的。我在慢慢学习和适应这种管理方式。比如在决策时，我想就一个事情征求大家的意见，但同事们说，你是行长，你定了就行了。

　　至于纽曼先生没有太多了解，理查德先生之前有过同事的经历。总之，大家都在适应中国。从引进外资战略管理者、到引进新的管理经验，再到实现和本土化融合的路径下，我们一直在学习和分享。我把这种融合当作自己的责任。

　　《21世纪》：广发行的员工们是否认同你的中国化呢？有消息称，有数十位广发行中层和业务骨干离开了广发行。

　　辛迈豪：确实有4位分行行长离开了，总行部门负责人并没有人离开，这不是广发行的独特情况。员工有一定的流动性不是问题。2007年，我们有不少骨干得到提拔。我们在培养大批年轻后备干部，不仅如此，我们在去年还招募了600至700名新员工。

　　《21世纪》：除了员工，董事会几个大股东之间是不是也有不同的意见。据了解，来自花旗的股东和其他几个股东在发行可转债，还是发行次级债或者通过上市直接融资问题上分歧很大？

　　辛迈豪：不是这样的。我在加强和各大股东之间的合作。我每季度都会去四大股东(花旗、中国人寿、国家电网、中信信托，各持有20%广发行股权)那里拜访一次。我们的董事会是十分专业并且活跃的。董事们都在积极参与董事会的工作，充分地表达各自的意见，互相之间有着较好的沟通，并且给予了管理层很多指导。

　　达成一个决议，需要很多沟通，这个是难免的。四个股东之间持续比例相同，没有一家独大。董事会的协调和沟通是公平的，一旦决议确认下来，管理层就会全面地推进实施。事实上，董事会层面不断在很多事项上达成一致意见。如去年制订的五年战略规划，获得了全票通过。

　　至于是发行可转债还是次级债的问题，确实有过讨论，但后来已经决议为发行次级债。

　　首年净利25.4亿

　　《21世纪》：尽管还需要继续磨合，但听说广发行重组后第一年的业绩不错？另外，你如何概括广发行2007年的变化？

　　辛迈豪：对广发行来说，过去的2007年做了很多至关重要的工作。

　　首先，2007年取得的最大成绩就是实现扭亏为盈。2006年，广发行的亏损为6.24亿元，而2007年，我们不仅扭亏为盈，还使得净利润达到25.4亿元(未经审计)，盈利水平远超年初设定目标。可以说，这是我工作过的银行中年度增长速度最快的一家。

　　其次，很多长期困扰广发行发展的历史遗留问题——比如说不良贷款、账目管理的改进等——也在很大程度上得到解决。2007年，我们加强了不良贷款清收力度，不良贷款余额和不良贷款率实现“双降”，不良贷款率由2006年的5.83%下降到2007年的4.02%。新一年，这项工作还会继续加强。

　　第三，我们已经为广发行未来发展做了大量基础工作和战略规划。比如，在渠道建设上增加了投入，1100台ATM和CRS(现金存取款机)正在安装调试，这是过去五年来首次在网点资源上进行如此大的投入。营业网点的合理化搬迁、标准化网点建设也在同期进行。同时，我们聘请了IBM为科技规划咨询项目顾问，正在全面整合梳理广发行科技系统和科技战略走向，预计一季度也将完成，然后进入实施阶段。这些举措，对广发行未来几年的发展具有非常重要的战略意义。

　　《21世纪》：25.4亿元的净利润主要来源是什么？各业务线贡献比例如何？

　　辛迈豪：在过去的一年，广发行在各项业务上都有比较良好的发展，主要利润也来源于多个方面。首先，中小企业信贷业务一直都是广发行的业务重点，很大一部分盈利即来源于此。其次，信用卡业务也是广发行的强项，仅在2007年就新发信用卡170万张，所以信用卡业务的盈利也占其中一块。最后，个人理财、各项中间业务等，也都是利润来源之一。

　　拟发30亿次级债

　　《21世纪》：扭亏为盈只是短期目标，而花旗掌控广发行管理权之初，所提出的中长期目标——打造领先的国内股份制商业银行——更为大家期待。换句话说，如果2007年是磨合与转型，那么2008年是否意味着转型和提高呢？对此，如何规划广发行的2008？

　　辛迈豪：我们看中长期目标。广发行未来发展需要大量资金，因此，2008年的首要工作就是补充资本，该任务将通过发行30亿元的次级债来完成。此项融资计划尽管经历了刚才所讲的大股东之间的沟通，但现在已经通过了董事会的同意，目前正在等待股东大会的通过及监管部门的审批，估计今年第一季度可以完成。

　　此外，还有几个重中之重的问题。一是成长和发展。要达到此目的，必须超越市场发展速度。二是服务和创新。我们将陆续有新业务推出，比如新近推出的实物黄金交易、远期结售汇等。这里有两个主攻方向，一是财富管理业务，一是中小企业服务。

　　对内来说，一个是要加强风险管控，这将是今年的主题词。风险控制不力是广发行历史遗留问题之一，重组前的窘境也多由此而来。今年，我们将在发展重点业务的同时，平衡风险与内控建设，全面提高信贷风险、市场风险及操作风险的管控水平。

　　另一个是要加强计划执行力度。比如信息科技战略、薪酬体系改革、业务转型等，都必须有充分的执行力才能完成。

　　《21世纪》：在今年信贷紧缩的政策下，各家商业银行基本上都对中小企业信贷规模进行了严格控制。而中小企业业务一向是广发行对公业务的重点。如何平衡业务发展与宏观调控的矛盾？

　　辛迈豪：这种情况确实存在。但我们有很清楚的市场定位。中小企业客户，一直都是广发行的业务重点所在，这一点从来没有改变。监管部门分配给各家商业银行的信贷额度也已经确定，我们尊重并完全执行监管部门的决定。这就要求广发行把有限的资源，合理地利用在最有效的业务上，比如中小企业的深化服务。而有些此前很少介入的业务，比如商业房地产项目，我们基本上都不去碰，除非有非常令人信服的理由。