一个老店长的五年

　　陈姗姗

　　老李是新华文轩旗下一个地区书店的店长。现在，像他一样在一个书店里一干就是十几年的“元老”实在不多，而之所以这样主要缘于2003年的一次大改革。

　　2003年7月31日，新华文轩母公司(当时叫“四川省新华书店集团”)被确定为全国文化体制改革试点单位，按本地及国外经验改革公司结构。 这样的改革，对员工来说就是面临下岗。“老员工该买断的都买断了(工龄)，改为聘用制，合同一年一签。”对如老李一样曾享受国有事业单位终身制的老员工来说，这是从未经历过的。他所在的书店有80多人按照2500元/年的价码买断了工龄，重新公开应聘，“那个时候，员工紧迫感强多了，归属感却差了。”

　　变化的并不只是员工，各个新华书店的法人资格也被撤销，成了公司的分部，接受总部的预算、业务管理，这样的组织架构调整为上市前的公司股份制改革奠定了基础。

　　早在1952年，四川省新华书店就成立了，2000年其资产与另外两家国有实体四川省外文书店及四川省出版外贸公司合并，成立了四川省新华书店集团，对四川省所有地方新华书店进行管理及监管，这也就是新华文轩母公司的前身。而在此之前，四川的新华书店一直走在全国新华书店改革的前面。1992年，他们就曾腾出办公大楼，创办了全国首家开放式大型图书批发市场，让国有发行单位和民营批发商同场竞技，让书店的职工亲身体验市场竞争。而从2001年开始，他们又自行开发了“文轩”及“时代新华”的图书和音像书店品牌，并与“新华书店”的品牌名称一并使用。目前，这两个品牌已经扩散到了四川的113家连锁书店。

　　2004年，四川省新华书店集团成为获准上市的重点单位之一，将名字改为四川新华发行集团有限公司后，连同民营地产商成都华盛集团以及四川出版集团、四川日报报业集团、四川少年儿童及辽宁出版集团发起成立了“新华文轩”。如今新华文轩旗下实行的是事业部管理，零售连锁事业部、教材发行事业部、出版事业部、中盘连锁事业部并存，“文轩连锁”和“时代新华”都属于零售连锁事业部管理，而中盘和出版业务则刚起步。

　　对老李来说，公司这几年最大的变化是物流配送和

信息化。谈起2005年落成的物流配送中心，老李特别自豪。这个物流中心为新华文轩提供大部分物流支持，从供货商或出版商那里订购的图书和商品现在都要运到这个物流配送中心卸载、堆存、分类、储存(若有必要)和发送。“领导们说，这个是目前全国书店业唯一一流的现代物流中心。公司还正在距成都270公里的四川广元兴建第二个物流配送中心，满足业务持续增长的物流需求。其他主要城市也将成立我们的区域物流配送中心。”

　　在新华文轩的总部大楼前，还贴着“庆祝ERP系统5月4日下线”的横幅，现在四川省内各个书店的十几个财务人员正在总部接受ERP系统培训。ERP系统将应用在公司管理业务内产品规划、采购、维持存货记录、与供货商接洽、提供客户服务以及追查订单等多个关键环节。“比如以前我们书店的信息和财务都是人工合成，现在有了规范的信息系统，全省的销售营销统计就简单多了，财务做账通过信息输入就可以了。”

　　2001、2002年的时候，人们就可以在四川新华书店的网上买书了。上世纪90年代公司还曾主动出击，建立了全国出版发行界第一个推销员队伍，在当时出版物难以大规模跨区域流通的情况下，尝试与上海、吉林的出版社建立了全面代理制。但如今这种“敢为人先”的辉煌却在老李眼中慢慢淡化了。

　　公司曾向全国扩张，但2005年开始推进的外省网点现在已开始收缩，老李的很多被调到外地做管理的同行现在又回到了老家，“公司感觉资金不足，人力和网络都不足，希望通过上市能解决这些问题。”

　　另外，虽然新华文轩网上销售平台“新华在线”2000年就成立了，但老李说，网络销售并不是新华文轩重点拓展的主渠道，“新华在线”也就是个平台而已。“2007年公司经营目标定在28.6亿元，比2006年增加6.5亿元，看来向外拓展的路还要走，”老李说，内部准备上市募集资金后，选择弱的地区先进入。比如贵州，但是如何克服地方保护主义的潜规则、提高人员素质和管理水平，可能还不会一蹴而就。

　　对老李来说，前面的路可能看得并不是特别清楚，他现在唯一知道的是，公司又要在成都最繁华的春熙路上打造一个“四川文化城”，里面有全国最大的书城，比现在的书城要大5~8倍，大概在2008年可以落成。

　　在新华文轩总部的宣传栏中，记者看到，公司执行副总经理张业信在2007年内部预算会议上提到，2007年是公司战略目标实现的架构年，确立了商业模式，完成了业务架构和财务管理架构的调整。而公司董事长龚次敏则指出，今年公司将加强拓展，在省内抓商机，挖潜力，利用网络平台优化结构，着力丰富和提升增值服务；在省外走资源整合、合作双赢的发展之路，使公司在未来五年内主营业务能够跻身并保持全国发行业前三位。

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