TCL的ST帽子产自欧洲

　　本报记者 罗小卫

　　TCL集团(000100)重组法国汤姆逊等欧洲业务遇挫提醒中国企业收购欧洲企业时，需要更多了解当地员工安置等相关政策，防止出现整合难题。

　　“TCL到底怎么了？”股票投资者张小姐对《财经时报》记者疑惑地问，她想不通作为全球彩电老大的TCL集团为何将会戴上“ST”帽子。

　　连亏两年ST

　　近日TCL集团称，由于控股子公司TCL多媒体第四季度亏损大幅增加，导致2006年亏损进一步扩大， 4月30日正式披露2006年全年业绩后，TCL集团

　　证券业人士介绍，实施特别处理的股票将在其原股票名前加“ST”(英文是Special treatment，即特别处理)。

　　1998年4月22日沪深证券交易所宣布，对财务状况或其它状况出现异常的上市公司的股票交易进行特别处理。具体是指两种情况：一是上市公司经审计连续两个会计年度的净利润均为负值；二是上市公司最近一个会计年度经审计每股净资产低于股票面值。

　　TCL属第一种情况。资料显示，TCL集团2005年财务报告期内实现销售收入516.8亿元，同比增长28%，净利润为亏损3.2亿元，每股收益亏损0.12元。

　　2006年由于重组及收缩其欧洲业务的整体成本费用(包括减值准备)超过预期，且其新兴市场的表现未达预期，导致TCL多媒体第四季度亏损将大幅增加(截至2006年9月30日，TCL多媒体公布的业绩为亏损15.19亿港元)。同时由于集团持有的空调业务也表现不佳，因此这两项重要业务大幅拖累TCL集团，使得2006年将继续亏损，成为ST对象。股票名称改为原股票名前加“ST”，另要求股票报价日涨跌幅限制为5%。

　　国际化难处

　　TCL2006年半年报显示，彩电业务占集团主营业务收入的约62%，手机业务占11%，电脑业务占约5.3%，白电业务占10.5%，其他业务占11.2%。

　　在这几块业务中，手机刚刚有所好转。TCL通讯(2618.HK)财报，至去年第三季度，TCL手机业务亏损收窄至4991万港元，2005年前三季度高达16亿港元。TCL电脑业务每年为集团贡献约4000万利润。白电业务中空调占了50%以上，至2006年第三季度末，TCL空调销量138万台，TCL公告表示，“由于集团持有的空调业务表现不佳，也将大幅度拖累集团年度业绩。”

　　不难看出，彩电业务显然依然是TCL的生命线，也正是这块业务直接累及其集团业务，其中汤姆逊更成为焦点。

　　2004年7月，TCL彩电业务迈出国门的步伐开始加大，当时TCL集团与法国汤姆逊合资组建合资企业TTE CORPORATION(简称TTE)，新公司彩电年销量达到1850万台，成为全球最大彩电企业。当时TCL使得业内一震，纷纷惊叹TCL国际化上了一个台阶。

　　不过凭此达到的国际化颇多坎坷，2005年4月，TTE亏损约6200万港元，开始成为TCL的负担。2005年7月，TCL集团为扭转TTE所处的不利局面，出资1.07亿港元收购汤姆逊在TTE合资公司中的销售和市场营销团队。TCL当时的计划是实施收购后，对TTE管理层及销售队伍作出一系列调整，其中包括岗位调动和裁员。

　　不过看起来调整起色不多。去年11月，TCL集团宣布，计划全面重组处于困境中的欧洲业务，主要措施是终止除OEM(代工生产)业务外的所有电视机的销售和营销活动，并扩大其在欧洲彩电市场的战略OEM业务。同时对在欧洲从事当地业务的大部分员工进行重组；同时还将视情况变现其在欧洲的资产和库存。

　　“欧洲业务重组失败是TCL集团依然亏损的主要原因。”赛迪顾问家电分析师杨松强对《财经时报》记者称。

　　TCL方面曾透露，TTE在欧洲的实体主要有两部分，一部分是生产工厂，包括法国昂热工厂、波兰工厂；另一部分是分布于法国、德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克、匈牙利的销售公司。

　　有消息称，TCL曾与全球最大的显示器生产商冠捷科技商谈出售波兰工厂，但冠捷不愿接收。

　　TCL公告显示，重组及收缩欧洲业务的整体成本费用(包括减值准备)超过预期。TCL需要另行筹款以应付欧洲重组。根据去年的重组方案，除了已经发生的亏损之外，TCL还预计重组费用约为4500万欧元，其中汤姆逊方面承担2100万欧元，TCL负担余下的2400万欧元，这一部分资金TCL拟由变现欧洲部分资产及自筹加以解决。在去年第三季度，TCL提取了2.47亿重组准备金，但是即便如此，这部分资金还不够解决欧洲重组之用。

　　欧洲困惑

　　对于TCL在欧洲市场失败的原因，杨松强认为重要一点是TCL没有适应平板电视迅速普及趋势。据GFK的统计，2006年3、4月，平板电视占据欧洲彩电市场销售额的79%，而TCL直到去年才开设了第一家专门生产平板电视机的工厂，远远落后于竞争对手三星和LG.不过杨松强同时也指出“TCL国际化本身战略没有错”，问题在于执行上，“方向没错，方法值得研究。”

　　“中国企业在拓展欧洲市场时需要引起注意。”有专业人士提醒道，尤其对于期望通过收购欧洲企业或是借用欧洲人力资源实现全球化扩张的企业，需要熟悉当地的人力资源政策。

　　事实上TCL并不是唯一在欧洲受挫的中国企业，2005年6月，明基电通有限公司“零元”收购德国西门子全球手机业务，西门子除了将技术、品牌让给明基外，还需“倒贴”约6亿欧元给明基，当时预计合并后手机业务年营收将超过100亿美元，“BenQ”一举跃升为全球第四大手机品牌。

　　当时看来，免费得到欧洲知名品牌西门子的手机业务，明基占了“大便宜”，然而不久，明基就感到了来自西门子手机业务的“烦恼”。2006年9月，明基财务报告显示，当年上半年总计亏损2.28亿美元，原因是手机业务拖累，于是明基宣布位于欧洲及中国台湾地区的生产基地内实行裁员，并将退出欧洲手机业务。

　　然而明基在欧洲遇到了麻烦，其中难点是人员安置。“明基在接手的时候向西门子保证德国的3350员工不会被解雇，并宣称5年后仍会在德国生产手机。这件事十分令人愤怒，不能这么简单就结束。”明基退出手机业务以及裁员的消息让其德国坎普林特福尔特手机厂所在地北威州州长吕特·格尔斯和数百位明基员工很愤怒，他们曾一起举行示威。

　　法律人士称，辞退欧洲国家尤其是西欧员工难度较高，一是程序复杂、时间长；二是补偿成本很高。事实上对于试图拓展欧洲市场或是通过欧洲市场实现全球化的中国企业来说，在欧洲还面临诸如环保指令、专利费、