同仁堂营销改革在阵痛中前行

　　证券时报记者袁立波

　　本报讯近两年来，同仁堂（600085）在营销领域进行了两轮较大幅度的改革。但第一轮改革并没有给同仁堂带来销售的福音，反而带来“阵痛”。由此，同仁堂在近期启动了第二轮营销改革，但改革效果尚待观察。

　　据了解，同仁堂的营销改革之路颇多曲折。从2005年4季度开始，同仁堂推出第一轮营销改革措施，改革的核心思路为清理10%非核心经销商，并将5个区域分公司调整为4个产品分公司。而且，在以品种为主线的营销模式下，同仁堂突出了品种责任，量身定制每个产品的推广方案。

　　但此次营销改革的效果却出人意料：由于模式的转换缺乏好的衔接，这一改革对同仁堂的产品销售反而造成负面影响；另外，为了控制应收账款增长所造成的风险，同仁堂开始实施现款现货销售，这触及了部分经销商的利益，导致同仁堂产品销售下滑。

　　对于此次改革失利的症结，长江

证券分析师叶颂涛称，同仁堂没有随行业的变化及时调整营销策略。这是因为，同仁堂营销改革的大动作，正好遭遇我国医药行业环境的大变化，打击商业贿赂使其它主攻

医院市场的厂家转而涌向OTC市场，使该领域的竞争加剧，经销商有了更多的选择，而同仁堂反而“疏远”了经销商，销售自然受阻。

　　由于同仁堂自身营销改革所产生的“阵痛”，加上2006年医药行业严峻的形势；以及对无法收回的应收账款作为坏账损失进行核销，金额为7773万元，损失3886万元。同仁堂2006年的经营业绩出现下滑，实现主营业务收入23.96亿元，主营业务利润9.3亿元，净利润1.56亿元；分别同比减少8%、18%和48%。

　　“但需要看到的是，经过2006年现款现货的销售，公司业绩是下滑了，但也达到了清理社会库存、筛选出优质合作伙伴和提高销售质量的效果。因此，同仁堂在2007年使销售收入恢复增长的可能较大。”叶颂涛称。

　　叶颂涛还表示，同仁堂发展的“软肋”就是营销意识薄弱，没有紧跟市场的变化，而要改变这一现状必须综合治理。因而，在第一轮营销改革的基础上，同仁堂近期启动了第二轮营销改革。目前，同仁堂集团和同仁堂已提出“发展创新、机制创新、文化创新”的发展观，表示将继续深入改革。

　　据了解，结合行业政策和市场情况，同仁堂已重新整合资源，调整销售队伍，将原来的4个经营分公司整合重组，形成一个新的经营分公司；内部成立“六部一室”，兼顾产品和区域；虽然公司表示目前仍将坚持现款现货交易，但未来可能根据经销商的信用状况区别对待。

　　今年，同仁堂计划按照主导品种、发展品种、潜力品种、培育品种和开发品种五类建立品种梯队，发挥现有品种优势。依托客户资源，重点发展有终端网络的大连锁客户；在品牌基础上提升品种知名度，加大推广力度，拉动需求。

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