做企业一山不容二虎

　　

◎王育琨

　　管理专家

　　首钢发展研究院企业所所长做企业既需要有众人拾柴火焰高的热劲，又需要仰仗乾纲独断的果决。这两个纬度的力量缺一不可。它们交融平衡的方式，决定了一个企业的前程。而有些企业经历不是很厚实的人，却很容易轻易举起“民主”这个法器。在他们的想象中，一个讲究民主管理的公司是理想模式。可是现实却不接受这样美好的愿望。无论中外，无论国营还是民企，举凡有所成就的公司，往往有一个乾纲独断的领军人物。反之，凡是形不成一个中心的组织，凡是缺乏一个人独立承担责任的公司，其竞争力往往大打折扣。

　　人们都记得联想，当年柳传志为选择接班人伤透了脑筋。杨元庆与郭为，每个人都有自己的凝聚力和爆发力，每个人都那样优秀。他们相互也太熟悉了，没有哪一个可以臣服另一个。他们也都有自己强大的团队，都唯柳传志马首是瞻。杨元庆有着独一无二的销售业绩，郭为有着没二话的

执行力。难于取舍的柳传志，干脆把联想公司一分为二，为联想留下了两个领军人物。一般的评论是柳传志置合理性于不顾而妥协于既成的山头，而实际上柳传志深谙“一山不容二虎”，这个做企业行当的本质。

　　抓住这个本质的不只是柳传志。我们每个人都可以看看自己所在的组织或者企业，究竟是一个人乾纲独断还是不断有相左的声音。

　　民主与独断是众多围绕着做企业的悖论之一。《基业常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒体追问，世界上什么样的组织最没有效率？面对记者，柯林斯停了一下说：“假如组织里的成员都有CEO的潜力，又不甘于现在这份工作，那你一定问题大了。” 被誉为人性大师的杰克·韦尔奇，说得更为直白：“企业里有一种人是绝对不能用的，就是有经验、有能力、有贡献、也有威信，但就是不认同企业文化”。韦尔奇没有明说，企业文化说穿了就是一把手的思维因果逻辑。与一把手的思维逻辑有矛盾的人，再有能力也不适于启用。故此，当韦尔奇最后选定伊梅尔特为接班人后，就毫不含糊地辞退另外两个十分优秀的候选人。不管他们在GE已经服役多少年，不管他们对GE有多么深厚的情感。韦尔奇有一条原则很坚决：一个公司不能出现第二中心。

　　哪一个公司违背了这一条，不管先前何等成功，都要遭遇败绩。索尼就是双中心甚至多中心导致败绩的典型。大贺典雄1995年将索尼的帅印交给出井伸之后，一直 “退而不休”， 每天还是去位于索尼东京的办公室。他始终希望对索尼释放影响力，特别是让出井伸之知道。而且其余15个接班候选人，各自占据一方成为强势诸侯，使得索尼难于出现整个公司一盘棋的局面。各部门之间的不合作，最终让出井伸之想要发动数字化变革时，硬件部门与内容部门在

知识产权问题上产生重大分歧。娱乐方面要严格保护知识产权，而消费电子的发展方向却要包容更多格式的内容。关键是技术部门的不合作态度，使得出井伸之这个音乐高材生即使施展出浑身的解数，也冲不开层层的网络。

　　表面上，出井伸之的失败是时代转型，索尼没有跟上技术。但实际上，原因却是组织僵化和山头林立，致使决策无法执行。而这样的结果，是与大贺典雄退而不休，不断在公司各个层面施加影响，有着不可分割的关系。出井伸之很无奈，他抱怨说，“公司所有人像是把公司当成是自己的家族企业，创立者个人的想法被作为每一项决定的基础和标准。大贺典雄不是公司的所有者，但他的行为方式却显得他像是从所有者的角度来思维。”

　　在名分为天的日本，创立者个人的思想，是每一项决定的基础和标准。何况还有一个太上皇形成索尼的第二中心，而形不成一个强健的核心，没法不尝败绩。深受山头之害的出井伸之，不惜自己出局，带动公司14名高管董事退休，给继任者一个开阔的平台。牺牲自己毁掉山头，出井伸之的果决，无疑给索尼带来了机会。

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