“公司无边界”掀翻了“数一数二”

　　

◎王育琨

　　首钢发展研究院企业所所长

　　管理专家商业理念常常是显而易见反对显而易见。韦尔奇既说过“数一数二”的话，又确立了“公司无边界”的原则。拿着“数一数二”之矛攻击“公司无边界”之盾，旁观者揪心，韦尔奇却很惬意。

　　力行者是注定要被歪曲的。把“数一数二”视作韦尔奇的经典，不只是中国商界这么看，美国人也有这种认识。以至于英文版《财富》今年第7期做了一个质疑韦尔奇的专题，说韦尔奇的原则已经过时了。而其中看上去最有根据的，就是“数一数二”过时了。其实，这是对韦尔奇的误解。

　　在韦尔奇46岁登顶GE董事长兼CEO时，美国市场上收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船等正被日本人一个个地蚕食。GE的一系列业务包括家用电器和消费电子产品业务面临着来自全球的竞争，处于疲弱不堪的状态。他清楚，对于此类业务，必须整顿、关停、并转。对于刚上台的CEO来说，每一个平台都会在公司内部形成一个强势的既得利益团体，每个人都会为维护自己的平台而费尽心机，要从根本上动摇既得利益团体，是个不小的挑战。此时，“数一数二”就成了韦尔奇推动变革的旗帜和口号。他把此作为一个硬理念植入GE：“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且要坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置———无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二”。

　　其实，“数一数二”的教条，跟韦尔奇的思维与哲学是不相容的。他从基层做起，曾经有不少新鲜大胆的设想，被官僚体制所拒绝。他对此很伤心，甚至一度要辞职离开GE。对“数一数二”这个权宜之计，他充满了警戒。执掌GE后一个更为基本的问题始终缠绕着他：如何能让闪耀在公司雇员头脑里的智慧火花，让所有层次上的人都可以分享？当年杰克·韦尔奇长久思索这个问题时，“无边界”一词突然跃进了脑子里。正是在“无边界”这个名词的激励下，他创立了一个“公司行动集团”（业务拓展部），以促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想。业务拓展部聘请外脑担任总负责人，由 20名左右的MBA组成。他们不仅要促进新理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念，不仅传播思想，也在实践中创造出自己的思想。“每天发现一个更好的办法”是当时GE最流行的口号。

　　“数一数二”战略，这个GE史上的重组与资产处理的权宜之计，在“公司无边界”的工程中受到了质疑。一位陆军上校敏锐的洞察力，使GE受益匪浅：“数一数二”的战略可能会对GE有阻碍作用，压抑新的成长机遇。因为GE众多高智商的管理人员，足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，以使他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。故此，需要不断地对现有市场重新定义，以不断扩展外延的办法，迫使每一个人以全新的态度看待企业。韦尔奇对这个新思想兴奋不已。他要求每一个公司都重新定义他们的市场范围。结果，1981年GE给出的市场范围是1150亿美元，而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。重新定义，为GE提供了更大的成长空间。

　　一个“无边界”的公司，将把围墙推倒，让供货商和用户成为一个单一过程的组成部分。这是GE建设的敏捷

供应链雏形。从1991年开始，GE开始对经理们的无边界行为打分。1992年，这种评价就在实践中得到了体现。有 4名经理因为行为不符合无边界的理念而被免职。到此，无边界理念开始真正进入到人们的心灵深处。无边界成了GE“社会结构”的核心。

　　作为一种特殊的社会结构，“无边界”不是简单地砸碎等级制度，而是看重思想技术的交流突破等级界限，使具有创造性的灵感迅速付诸实施。一切现实的、既定的、成型的、经验的、有效的永远都要纳入新的环境来检验，永远都要推陈出新。

    新浪声明：本版文章内容纯属作者个人观点，仅供投资者参考，并不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。