同仁堂换帅营销模式面临变革

　　证券时报记者钟彩

　　“销售为王”，这是在国内医药制造业充分竞争格局下药品生产企业面临的不争事实。同仁堂(600085)这个中国著名的老字号“药店”，也无可避免地从2003年就开始了它的营销之变。

　　日前，同仁堂(600085)发布公告，称一年前刚任职的毕界平不再担任公司总经理职务，并聘任主管销售的高振坤担任此职。一年前，前任匡桂申与毕界平轮换。根据同仁堂之前的公告，毕界平任职到期时间应为2009年5月。有分析人士指出，连续两年业绩徘徊不前的情况下，同仁堂更换高管折射出公司经营的压力。

　　据了解，一直以来，同仁堂对改变营销模式进行了多种尝试。如2003年实施先款后货及购销分体运行，并着手营销网络和终端的建设。2004及2005年开始实施品种首席经销制度和营销顾问制度等。2006年同仁堂在营销改革上作了进一步的纵深推进，包括：废除首席经销制，将产品的经营权重新收归公司所有，放弃没有渠道的经销商；以及将原来的区域经营分公司变革为以产品群为主的3个经营分公司，产品按照规模、处方药与非处方药等因素划分为3个产品群，公司另设一个公司负责协调3个公司的工作等。

　　某券商分析师认为，废除首席经销制后，产品的控制权回归公司，其它经销商的积极性提高。但与此同时，首席经销商的积极性消失，对公司销售及管理能力形成挑战。该人士表示，目前公司在实施经销商与自身销售“双轨制”的同时，在进一步加大自身销售网络建设，希望提高经自身营销网络销售的产品比重。

　　对于实施产品负责制，该券商分析师则表示，这有利于产品销售链的延伸至终端，对产品的有效销售实现跟踪，并有利于刺激产品的终端需求；同时可规避经销商欠款的风险。“当然也可能带来产品市场的重叠和推广上的重复的弊端，公司的费用将可能因此而上涨。”他告诉记者。

　　业内人士坦然指出，虽然同仁堂在营销改革方面下了大力气，已经基本搭建完成属于公司自己的营销框架，公司也在营销体系上略有变化。但是，由于公司前期营销的底子薄弱，终端网络建设欠账太多，但是目前很难说营销改革有很大的成果。

　　公司数据显示，近几年来，同仁堂的业绩始终增速缓慢。2005年净利润3.01亿元，同比增长仅5.04％；2006年前三季度实现销售收入18.68亿元，同比下降10.73％，净利润1.98亿元，同比下降18.59％。同仁堂，似乎还有待穿越营销改革的屏障。

　　同仁堂昨日收盘价15.14元，跌1.24％。