黑土地上三条互不交叉的平行线

　　辽宁产业重组在本省进行，吉林重点倾向国内大企业，而黑龙江正复制“吉林模式”

　　证券时报记者刘克刘宇平李瑞鹏

　　9月23日，中朝边境的吉林延吉市仍然沐浴在秋后的阳光中，在这座城市的河南街1号一间普通的会议室里，延边公路吸收合并广发证券的议案，几乎获得延边公路与会董事的全票通过。此前的一天，在延吉千里之外的沈阳，锦州港与大连港的战略合作框架协议也成功签署。

　　广发证券成功借壳延边公路，延续了吉林省重点倾向国内大企业集团重组的一惯模式，这一模式就是逐渐成型的“吉林模式”。而锦州港与大连港的战略联盟，同样继承了鲜明的辽宁特色，即产业的重组在本省进行；与吉林同饮一江水（松花江）、省情相似的黑龙江，也理所当然地开始复制“吉林模式”。

　　辽宁特色

　　2005年8月，东北地区最大的两家钢铁联合企业———鞍山钢铁集团公司和本溪钢铁（集团）有限责任公司正式联合重组为鞍本钢铁集团，并在沈阳举行了揭牌仪式。合并后的鞍本钢铁航母，具备年产2000万吨优质钢的生产能力，销售收入达1000亿元的水平，并有望在2010年前成为年产钢3000万吨的巨型钢铁企业。

　　在战略重组的揭牌协式上，辽宁省委书记李克强对于此次产业的重要意义进行阐述，着眼点之一即为“有利于辽宁打造钢铁强省，促进地方经济繁荣发展”。

　　事隔一年之后，同样在省城沈阳，锦州港与大连港集团公司的《战略合作框架协议》在此签署，内容涉及资本市场资源整合、矿石和业务方面合作、探讨成立合资公司开发锦州港西部海湾等诸多方面。

　　鞍钢与本钢，锦州港与大连港，企业的所在地均不在沈阳，但沈阳却成为这两大产业重组的揭牌地与签署地，其中奥妙，“离不开辽宁省政府的强力支持和大力推进。”一位多年生活在沈阳的驻站财经记者说道。

　　曾经的“辽老大”，选择这样一种“肥水不流外人田”、“靓女先嫁本地郎”的产业重合方式，是否为了通过优势产业的强强联合，来恢复昔日年代的辉煌？答案或许并不重要，重要的是这种特色的重组，正为辽宁传统的产业注入新的竞争力。

　　另据一位近接辽宁省政府的人士称，锦州港与大连港的战略合作仅仅是辽宁省港口集团整合的第一步，在此之后，或许有更大的动作———包括营口港在内的辽宁省内其他港口也将整合进入这一阵营。目前，辽宁省沿海共有锦州、盘锦、营口、大连、丹东五个港口。2005年，锦州、营口和大连的吞吐量共计为2.76亿吨，占辽宁省总吞吐量的91.4%。

　　吉林模式

　　虽然大多数吉林人对辽宁作为“东北龙头”并不心悦诚服，但不得不承认的是，相对于辽宁，吉林的工业基础要薄弱得多，工业企业的效益也要逊色于辽宁。而且，除一汽集团之外，吉林在其他许多产业，缺乏辽宁在国内都能拿出手的行业龙头企业，现实条件决定了吉林不能走辽宁的重组之路。

　　“条条大路通罗马”，找不到本地郎，就去找外地汉，只要是有实力的国内大企业集团，就“鲜花加掌声”地欢迎其进入吉林省内重组。从去年年末到目前不到一年的时间，三家吉林上市公司不约而同地采用了这种模式。

　　吉林炭素找到的外地郎是一家中字号的大企业———中国中钢集团公司。重组之前的吉林炭素，亏损已较为严重，2005年的亏损额达到1.87亿元。中钢集团的重组，有望将吉林炭素带离这一困难境地，而且根据规划，重组后的新公司将进一步巩固原吉林炭素在国内炭素行业的龙头地位，继续整合国内其他炭素企业，做大中国炭素产业，并欲挤进世界“三强”。

　　连续多年亏损、严重资不抵债的吉林纸业，则相中一家大型民营企业苏宁集团。重组之后，原吉林纸业改名为苏宁环球，并得以恢复上市，同时同步启动了股权分置改革。数据显示，苏宁集团在这场拯救吉纸的行动中，付出的“代价”为4.03亿元。

　　国庆前夕，更有传闻已久的广发借壳延边公路尘埃落定；在这场借壳重组中，凭借着广发证券这位金融外地郎，吸引合并后的延边公路（广发证券）市值将超百亿元，以此造就了吉林敖东、辽宁成大以及延边公路本身的数位赢家。

　　三家上市公司近一年的作为，使这种引进国内大企业重组的路子，真正演绎成一种吉林模式。这种模式从现在角度看，无疑是成功的，这也是黑龙江省开始复制这种模式的原因。今年7月，座落在牡丹江市的ST圣方，引进的重组方即为一家非石化大企业———首钢控股。

　　省际合作困局

　　可能这是一个奇怪的现象，辽宁省“关起门来”自己进行重组；吉林省和黑龙江虽积极向外敞开胸怀，但这种敞开却鲜见辽宁的影子，当然更少了对方的影子。东北三省省际间的产业重组与合作，实事上已大大落后于这些省份向非东北省市企业开放的力度。

　　“东北三省的省际间合作艰难，有很深的思想和意识根源，但最重要的是不想让本地的资源流失。”一位专业人士对记者说道，“东北三省是中央对三省提出的共同希望，但在操作上各省都想借此尽快振兴，而不愿落在另外两省后面，这也是造成东三省倾向于和南方省市合作的原因。”

　　“由两省交通厅合作的东北高速的控制权纷争，就是一个东北省际合作困难的例子。”他说。据了解，今年3月，东北高速曝出3亿存款不翼而飞的荒唐丑闻，该公司复杂的控制权之争因此也浮出水面。

　　资料显示，东北高速第一大股东为黑龙江省高速公路公司，持有东北高速30.176%股权；第二大股东为吉林省高速公路公司，持有24.998%的股权；第三大股东华建交通经济开发中心，持有20.098%。而黑龙江高速公司隶属于黑龙江省交通厅，吉林省高速公司隶属吉林省交通厅，华建交通经济开发中心则是交通部直接下属的子公司。三大股东分别代表不同的省份或股东利益，各不相让，因此围绕着东北高速的控制权之争此起彼伏，并衍生出惊天大案。

　　这种合作的困局还同样发生在辽宁与吉林的汽车领域。90年代，一汽曾高调重组金杯汽车，但重组并不成功，一汽无奈之下只好从金杯中黯然撤出。

　　一位汽车销售人士为记者讲述了重组的大致过程。1995年，一汽集团以1个多亿的现金及零部件资产，控股沈阳金杯，接管旗下最大企业金客公司。但几年过去，金客公司并没有取得令人满意的发展，而且还几乎走向破产的边缘。后来，华晨迫不得已接管该企业，以近9亿元的代价收购一汽集团在一汽金杯中的股份，将一汽赶出沈阳，恢复了沈阳金杯的名分。这次失利的合作，使一汽只得另觅他途，转战天津，收购夏利。2002年6月，一汽收购了天津夏利50.98％的股权，控股天津夏利并更名为一汽夏利。