驾驭权力结构松散组织之道

　　吉姆·科林斯

　　获悉弗朗西斯·海塞博恩出任美国女童子军组织CEO的消息之后，《纽约时报》的一位专栏作家问她，身处如此庞大的一个民间组织的巅峰，感受如何。海塞博恩的反应就像一位正在认真备课的教师那样，非常耐心地把他们的餐桌重新布置了一番。利用各种杯盘碗盏，她摆出了一个个放射性的同心圈，并用刀、叉和勺子相互连接起来。然后，她指着桌子中 心的一个玻璃杯说，“那就是我所处的位置。”海塞博恩非常有自知之明，虽然拥有女童子军首席执行官的头衔，但是她并不能凌驾于一切之上。

　　女童子军组织有着复杂的内部管理结构，它由数百家地方协会组成，各自都拥有独立的董事会，志愿者队伍更是多达65万人。海塞博恩并没有掌握全部决策权。尽管如此，她还是鼓励人们勇敢地面对女孩子们在现代美国社会遇到的各种新问题，如早孕和酗酒等。海塞博恩并没有把自己的变革主张硬塞给大家，而是让地方协会自己来决定改革的方向。结果，大多数地方协会接受了她的建议。

　　有人问她，在决策权没有集中化的情况下，这些改革是如何做到的？她回答说，“要知道，你总会有力量可以借用的，问题是懂得到哪里去寻找。团结的力量、语言的力量、共同利益的力量、协调一致的力量等……到处都有我们能够利用的力量，但这些力量经常是看不见的，需要开发出来。”

　　我认识这样一位来自公司的CEO，他后来担任了一所大学的系主任，希望带领教员们向自己预定的目标前进。但他越是把自己的经营技巧带到学校，教员们就越是认为参加他主持的教学会议毫无意义。而他又能怎么样呢？解雇那些教员吗？可他们都是终身教授。于是，在经历了“有生以来最痛苦的一段时光”之后，这位CEO重新回到了商界。

　　非商业机构普遍存在着复杂的内部治理机制和分散的权力结构，这种情况引起了我的猜想：是否存在两种类型的领导技能———执行式领导与协调式领导？在执行式领导中，领导者个人拥有足够集中的权力，可以直接作出决策。而在协调式领导中，领导者个人没有足够的权限制定重要的决策。协调式风格的领导人更多地依赖于游说、宣传以及利益分享机制，以便为正确决策的通过创造条件。由于这种协调式的动态决策过程的存在，使得最高层领导力对于社会事业组织而言显得尤其关键。

　　在社会事业中，最高层领导力所特有的把谦逊的个性与职业献身精神结合起来的能耐将成为最核心的要素，只有这种结合才能创造出经典和影响。正如一位社会事业组织的负责人所说的那样，即使我提出的决策一开始不容易得到多数票的支持，我仍然有责任确保正确的决策最终得到大家的认可。那么，我唯一能够做到这点的办法就是让人们知道，我的目标首先是、也永远是追求我们事业的卓越，而不是为了我自己。

　　最高层领导力的全部要点在于确保正确的决策获得通过———不管多么困难或者痛苦———为了组织的长远利益，实现其使命，而不是考虑民意或者一致立场。

　　执行式领导与立法式领导的区别还只是一个猜想，有待严格的证明。如果有实际证据支持这种差别，那么恐怕不是简单的说，“商业机构=执行式领导”，而“社会事业=立法式领导”。更大的可能是，存在一个过渡带，而绝大多数出色的领导人都兼有这两种领导力的特征。未来的最佳领导人———商业机构以及社会事业中———不会是纯粹执行式或者立法式领导人，他们有自己的诀窍，知道什么时候采用这种风格，什么时候采用那种风格。

　　这里有点讽刺。社会事业组织正在更多向商业机构学习领导模式和风格，但是我怀疑，在社会事业中我们能发现更多真正的领导才能。为什么呢？因为，正如乔治·麦克格雷戈尔·伯恩斯在经典的《领导力》一书中指出，领导力的发挥不等于权力的滥用。如果我拿着一支手枪对着你的脑袋，那我肯定能让你去做那些你不愿意做的事情，但是我所发挥的并不是领导力，只是在炫耀权力而已。真正的领导力意味着，在人们有其他自由选择的时候，他们仍然愿意跟你走。如果人们是因为没有选择而跟着你走，说明你并不是在领导他们。今天的商业领导们面临着更有知识、流动性更大的员工，他们还要面对《萨巴尼斯-奥克利法案》、环保和消费者保护组织以及股东。简而言之，他们并不像过去那样拥有绝对集中的决策权了。对于下一代商业机构的领导人而言，把立法式技能结合起来的最高层领导力更为重要，而他们从社会事业组织中能学到很多东西。实际上，或许未来的许多伟大的商业领袖将来自社会事业部门，而不是相反。

　　作者简介：吉姆·科林斯，著名商业畅销书作家，作品包括《基业常青》、《从优秀到卓越》等。