如何让矩阵管理动力经久不衰

　　林景新

　　作为一种先进的管理结构，矩阵管理有其出色之处，但同时也存在某些潜在的问题：一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。所以，一个企业从事业部制向矩阵管理转变，最需要解决三个问题。

　　如何保证矩阵管理中的各部门之间能够协调一致，沟通无障。成功实施矩阵管理的前提条件是企业内部能够顺利地进行沟通，沟通幅度合理。而合理有效的沟通幅度取决于信息是否能在上下级之间通畅地传递，员工的意见是否能被上传并得到及时反馈。要达到此目标，企业管理层就必须通过各种方式让每个员工都应明白在新管理结构中自己的责任与权力，让所有人都清楚矩阵管理的运作流程，使矩阵管理方式能够被全体员工所认可。

　　如何让非同一部门（甚至分公司）的员工能抛掉本位主义，实现新的协同运作。这个问题其实最主要的核心是不同利益之间的再分配问题。企业可以通过制度化的形式让员工的利益得到保障；另一方面，加强与员工的思想沟通，让其明白新的管理体制对公司发展的重要性，让他们抛掉狭小的本位主义，凡事以大局为重。

　　如何保证新组织的运作与企业长远战略发展保持一致。从事业部制到矩阵管理，旧的管理结构被打破，一种新的组织管理破土而出。在这其中最重要的是保证新管理体制产生之后，企业要达成的发展目标与原先既定的发展战略保持一致。战略指导下的组织结构变化，目的就在于以更有效的管理方式使企业行为达到目标最大化。

　　员工激励体制合理与否是决定矩阵管理能否成功运作的关键之一。在这方面，蓝色巨人IBM有一套“360度绩效评估”的办法，以解决受双重管理的部门经理的考核困难：每一个人的考绩，是由主管、同事和部属一起评分，这种综合的评分直接决定被考评人的薪酬。这种激励机制可以突破矩阵管理中经理人的本位主义，而激发经理人必须大局利益为重。

　　同样实施矩阵管理的朗讯，经理人的薪酬激励结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟项目经理人所在岗位职能有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩，即经理人处于不同项目团队中的表现。同时，在朗讯还向员工发放全球业绩奖：朗讯所有员工的薪酬都与其全球业绩有关，这样做的目的是激励无论将员工处于任何一个项目团队，只要其对公司发展作出贡献，企业得到了发展，所有员工都将受益。