中联重科联姻徐工：“借徐州”不如“战长沙”

　　

　　2006年6月13日，美国知名投资基金凯雷拟20亿元收购徐工机械82%的股权，遭到民营企业三一重工“炮轰”。三一重工执行总裁向文波认为，徐工被凯雷收购不仅是贱卖，还可能让中国失去战略产业的主导权。他表示，三一愿意全盘接受凯雷方案，并加价30%甚至更高

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　　编者按 随着徐工并购案成为舆论焦点，多年来中国工程机械产业界秘而未掀的“三国”时代已大幕撩开。众人眼里，江苏徐州似乎已成为行业欲成霸主者的必争之地，先期入伐者“三一”“借徐州”无功而返，有人开始游说鼎立“三足”中迟迟没有出场的“中联重科”，指盼其通过“借徐州”完成统领大业。对此游说，有专家力阻，认为“中联重科”已非昔日之刘备，驻守长沙已颇具战胜对手、雄霸一域的胜算。

　　中新网8月15日电 “借徐州”不如“战长沙”

　　——中联重科“联姻”徐工缺乏经济动因

　　特约记者 李杜

　　在“凯雷”并购“徐工”希望迷茫，“三一”冒进被踢出局之后，下一位将登台出演“徐工”对手戏者将会是谁？日前，记者访谈对企业并购颇多研究的湖南省知名行为金融学者饶育蕾教授，请她分析这桩并购大戏再次出现湘籍主角的可能性。

　　不言而喻，我们所指“湘籍主角”，即是徐工并购案关注者认为是最佳“新郎”候选人的“中联重科”，与其同被提名的还有“柳工”。尽管对于热心人的“拉郎配”，两家企业掌门人或沉默或低调回应，但关注者总感意犹未尽。

　　“中联重科出演与否，关键看其是否存在并购动因。”刚刚赴英访问归来的中南大学商学院金融学系主任饶育蕾教授认为，从经济学角度分析，中联重科目前缺乏的，正是并购徐工的直接动因。

　　没有“耦合”“互补”内在需要

　　“凯雷”选择“徐工”，其布局中国的战略意义不言而喻。业内有分析认为，作为国际投资机构的“凯雷”，其收购“徐工”无论是为包装出售，还是替美国卡特比勒公司(世界工程机械50强排位榜首，是中国工程机械企业最强劲竞争对手——编者)等“徐工”的国际同行牵线搭桥，其看中的决非“徐工”的实物性资产、生产能力或品牌，众所周知，包括卡特比勒在内的国际大鳄在与中国本土企业竞争市场时，其营销网点稀疏及导致的售后服务缺乏，是其开拓中国市场无法靠技术与产品优势克服的“软肋”，是“木桶”理论中挥之不去的“短板”。在工程机械行业由产品竞争转为服务竞争，在行业早已呈现的“赢在终端”竞争法则下，“徐工”在全国密如蛛网的营销网络，对急需“赢在中国”的外企，是价值最大且志在必得的财富。

　　尽管“徐工”的营销网点对在国内布局已经到位的“中联重科”和“三一”缺乏吸引力。对“三一” 而言，渴望并购“徐工”且不依不饶，其经济动因业界也是一望便知：在其迅速崛起成为行业黑马的同时，软肋始终未被克服——工程机械行业目前最具赢利能力的起重机械等重型设备，“三一”至今未能涉足，而这正是“徐工”和“中联”的强项。并购“徐工”，有利于“三一”通过产品互补和耦合，实现1+1＞2的规模经济效益。

　　有数据显示：徐工机械的核心资产非上市公司徐工科技，而是徐州重型，去年徐工科技亏损1.2亿元，但徐州重型利润却在4亿元左右。

　　相比“凯雷”，“中联重科”没有布局调整的战略需要；比之“三一”，“中联重科”也没有需要产品互补或产业藕合实现规模经济的动因。

　　从产品体系分析，“中联重科”拥有的具自主知识产权的主导产品已涵盖10大类别，28个系列，168个品种，产品类别和数量超过同行业任何一家国际知名企业，也是目前国内工程机械行业产品类别最丰富、产品链最完整的企业；且先后主持、参与300多项国家和行业标准制修订，是178项有效标准制修订归口单位。在“徐工”赢利能力最强的起重机械领域，“中联”通过并购“浦沅”，技术实力获得全面提升，企业已创造了塔式起重机、环卫机械、锯条锯床等三类产品国内市场份额第一，汽车起重机、混凝土机械等两类产品国内市场份额第二的优势。由“中联”提供的数据显示：2003年、2004年及2005年，“中联重科”汽车起重机销量分别为“徐工”销量的30.54%、43.46%及40.23%；2005年，公司起重机收入17.09亿元，增长16%；今年一季度收入4.99亿元，同比增长41%。今年，“中联”在泉塘工业园启动投资2.8亿元的扩产项目，以扩大起重机产能，明年底建成，届时产能将在原有基础上扩大一倍，在产能上接近乃至达到“徐工”的规模。

　　值得一提的是，具高进入壁垒的50吨以上起重机底盘制造能力企业，国内仅有两家，由“中联浦沅”与“徐工”分享。此外，“中联浦沅”还在国内第一个成功研发出技术水平更高的130吨、300吨汽车起重机和首台最高吨位——600吨履台吊，开始主导该领域高端产品市场；“中联”拥有行业第一品牌的环卫机械系列产品，“徐工”尚未涉足，该产品线未来预期年增速在15%左右，受宏观调控影响不大，且目前缺乏国内竞争对手。

　　存在规模不经济陷阱

　　并购的经济学依据主要有规模经济论。对于国内企业众多以追求做大而冒进实施的规模扩展式并购，饶教授并不认同。事实上，规模不经济的现象在企业界比比皆是。

　　对“中联重科”而言，既然与“徐工”不存在产品互补与耦合效应，那么并购追求规模经济的协同效应——即通过并购，使两个企业的总体效益大于两个独立企业效益的算术和(通常简述为1+1大于2)就难实现。其结果，最好的可能是获得1+1=2的收益。

　　这种规模经济预期的底线，实际上也不能达到。

　　已经历过国企改制的“中联重科”非常清楚，国企改制成本是一个不菲数目。就身处困境的“徐工”而言，外企所具资金、管理和技术优势及民企灵活机制，对其构成双重夹击，同时正蚕食其市场份额。一定程度上讲，“徐工”的行业老大地位体现为资产总量，而这同时也是其历史包袱：下属企业大多数亏损，需要支付成本进行剥离；银行贷款、不良资产及负债居高不下；职工人数众多，下岗职工和退休职工遗留问题不少。有信息表明，“徐工”希望通过出卖股权所得的资金，主要将用于剥离资产和安置职工。

　　国企改制的高成本及其风险，对于并购方的影响是不言而喻的，这意味“中联”若涉足“徐工”并购案，规模经济效益势必突破1+1=2的底线，形成小于2的规模不经济结局。此外，作为上市公司的“徐工科技”，其2005年业绩指标净利润亏损背后的原因，以及信息失真的可能和经营障碍等陷阱，也是并购将难以避免的不可控风险。

　　并购所得为1+1＜2，显然不是一桩合算的买卖。这是否意味这种方式的并购就毫无可能？也不尽然。饶教授认为，如果并购者能够以远低于成本的价格收购，这桩买卖似乎还有生机。

　　在“徐工”并购案中，国有资产被贱卖已成众矢之的，低成本成交几乎不可能被接受。

　　据此前媒体报道，“凯雷”收购“徐工”的开价最高相当于3.75亿美元；“三一”开价高出“凯雷”，为4亿美元。市场人士则认为，“徐工”转让股权估值应在47亿元人民币以上。

　　对于“中联”，拿三四十亿甚至更多去淌这趟“浑水”，不如自我追加投资。即使毫无经济学知识的百姓也知道，与其接手一所已有装修却不合己意的住宅，不如选购一所毛胚房——因为前者需花费额外的人力财力去改造和去除。

　　或许有人会提出，没有互补与耦合，仅仅通过扩大生产规模，也能降低成本费用，使规模经济起来。现实却是，“中联重科”从去年开始已全面组建混凝土泵送机械、汽车起重机械、建筑起重机械、路面机械等七个专业性公司，实行事业部管理模式，已完成企业经营的专业化，在现有体制刚有效运行的情况下，再行整合地域遥远且文化理念同样相去甚远的企业，显然是即使心有余却难有旁骛之力。

　　“中联”领袖地位已经彰显

　　有业界人士以为，尽管“中联重科”选择“徐工”达不到理想的规模经济效益，但借并购将企业推到行业领袖地位肯定如探囊取物，这种可以让无形资产一夜间直上青云的机会千载难逢，似乎多少现金也无从买到。

　　了解“中联”的人其实都知道，尽管目前“中联”的规模小于“徐工”，但在国内产经界倡导“做强”而非盲目追求“做大”的科学决策与评判体系下，“中联”的行业强势地位早已显现。

　　记者手头有一份证券部门提供的2005年度国内工程机械上市公司主要指标比较，对比企业13家，“中联重科”、“徐工科技”、“柳工”、“三一”均位列其中。

　　天相投资咨询顾问有限公司上海分公司副总经理施海仙对这组上市公司财务数据进行了分析，她认为，“中联重科”毫无疑问是工程机械上市公司盈利能力最强之一。

　　数据显示，体现企业总体盈利能力的净利润、体现企业综合(包括管理和运营绩效)盈利能力的净利率、体现资金收益能力的每股利润和净资产收益率及每股经营现金流等指标，“中联重科”均排在行业首位；在体现企业规模的收入指标中，“中联重科”排行第二；收入增长率排行中位，分析师认为这主要受国家宏观调控影响，该指标排第一位的“北方股份”，其产品主要是矿山机械专用设备，不受调控影响。

　　值得一提的是，这组对比指标显示，“中联重科”除了收入位于中国同类企业之首外，其余指标均大大优于其它企业。来自“中联”的生产经营数据显示，目前，公司已达20亿元的净资产直追“徐工”，其产能逾百亿的目标指日可待。

　　其实，中联的优势远不是一些简单的数据可以诠释的。第一，沿着历史的脉络我们可以清晰地触摸到， “中联重科”曾经是计划经济时代的国家队，成立于1956年的长沙建设机械研究院是国内唯一从事建设机械研究开发和行业技术归口的综合科研院所，它的历史悠久，积淀深厚；

　　第二，经过10余年的改革发展，它已经成为市场经济时代的产业发展的“排头兵”，由一个单纯的国有科研院所发展成为总资产高达52亿元人民币的中国工程机械行业重点骨干企业，并且尚未前例地进入了全球工程机械50强，2006年1——6月，实现销售收入30.8亿元，净利润2.4亿元的优异成绩；

　　第三，从国际机械行业发展方向看，它是代表中国品牌进军国际市场的“联合舰队”，通过中联对长沙浦沅集团的成功锤炼的“中联模式”，已经初步形成了引领行业发展、与世界一流品牌全面竞争的优势，通过产业链上下延伸，打造国际化的工程机械产业集群；

　　当然 ，如果中联与徐工能实现“效率整合”，规避前述的种种因素，将有利于打造真正意义上的中国工程机械航母，形成抵御跨国公司渗透的强大优势，有利于做大民族

自主品牌，形成中国工程机械品牌合力。但不管如何，中联通过14年稳健的行走，其行业后来居上的地位已经彰显，其由强而大“涅盘”为行业领袖的“升级考试”，完全可以依托长沙这个新兴的中国工程机械之都，靠自身实力的累积，以及整合到位的各生产经营要素的“聚能”及“裂变”，稳操胜券。

　　可以这么说， 中联的强大与徐工无关，与中国重工机械行业的整合无关，能说话的，只能是中联可持续的创新能力，只能是中联的人才储备，只能是中联的品牌张力，只能是体制创新的优势文化。

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