苏宁成长模式 做优做强做大———上市两周年之际访苏宁电器总裁孙为民

　　证券时报记者徐飞

　　引子

　　15年前，它不过是一个不足200平方米的专卖店，如今，苏宁电器已经成为位于优秀上市公司之列的家电连锁大鳄。凭借每年持续高速增长的优良业绩，苏宁电器自2004年在深 圳中小板上市以来，受到了众多投资者的关注和青睐。

　　2006年的半年度业绩预报更是显示，公司预计2006年1-6月份净利润将比上年同期增长100%-120%。随着苏宁电器全面由横向扩张转向纵向渗透，二、三级城市的连锁发展已经初具成效。

　　作为资本市场的一颗闪耀新星，苏宁电器在中国资本市场迅速崛起的原因何在？今后几年内，苏宁的未来之路又将去往何方？为此，本报记者在苏宁电器上市两周年之际，专访了公司总裁孙为民。

　　记者：自苏宁电器在中小板上市以来，很快成为深沪两市最受投资者青睐的明星企业之一，孙总认为苏宁成功的秘诀在哪里？

　　孙为民：上市两年，苏宁修炼内功的成效非常卓著。在家电行业热热闹闹的并购浪潮中，始终没有出现苏宁电器的身影。但上市后的苏宁在中国资本市场上迅速崛起，受到了众多投资者的关注和青睐，成为资本市场的一颗闪耀的新星。

　　2005年8月4日，苏宁电器

股权分置改革方案经公司2005年第一次临时股东大会审议高票通过，流通股股东参与率、流通股股东赞成绝对值创下当时试点企业双高，苏宁电器进入全流通时代。2006年5月8日，苏宁电器董事会审议通过2006年非公开发行股票方案，苏宁电器成为《上市公司证券发行管理办法》颁布后第一批提出再融资方案的企业之一；6月20日，苏宁电器以48元/股的价格向特定投资者成功发行2500万股，再融资12亿，完成一次“闪电增发”。

　　除了获得一大批关注苏宁长远发展的战略投资者的认可外，苏宁电器还获得了社会的广泛认可，公司先后荣获首届中国上市公司竞争力公信力TOP10调查之“最具成长性上市公司”称号、全球竞争力组织公布的“2005中国上市公司竞争力100强”第七名。此外，苏宁电器还作为首家中小企业板代表入选深证100指数，并被调入沪深300指数样本股行列，成为中小板上市公司首家入选沪深300指数样本股的公司，今年5月又入选深圳成分指数，成为入选该指数的第一家中小板公司。

　　先后获得近16亿融资的苏宁迅速加快了连锁网络的扩张、信息系统的现代化、物流服务平台的建设，快速推行以加固后台为主的既定发展战略，全面提升企业核心竞争力。目前，苏宁已经在全国拥有了近300家连锁店，营业面积达120万平方米；苏宁“5315工程”中首个第二代物流基地去年底投入使用，率先实践了蕴涵了信息化购物、科技化管理、数字化配送在内的物流新模式，目前南京、北京、广州等地的大型物流基地也在选址、建设当中。

　　而被成为世界零售业“灯塔”工程的苏宁SAP/ERP系统4月份在全国2.4万个终端上线成功，实现了投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理、跨公司管理、跨地区经营三大管理突破。在CECA国家信息化测评中心评选的“2005年度中国企业信息化500强”中，苏宁电器排名第45位，成为前百强企业中唯一入选的零售企业。

　　对此，申银万国证券研究所高级分析师金泽斐认为：“苏宁通过实施信息化工程，苏宁已将传统粗放式的经营模式提升到了现代化的运作水平，大大提高了企业的管理技术含量，成为苏宁连锁发展的加速器，也引导和加快了中国本土零售企业实现企业信息化管理的升级。”苏宁的信息化建设成果得到了社会认可。

　　而在人才战略方面，招商证券研发中心商业零售行业高级分析师胡鸿轲评价道：“苏宁在‘管理团队’的三大支柱体系———培养体系、激励体系、储备体系上的战略安排更加符合市场经济发展规律，在战略层面上领先于行业。”

　　在这些后台体系的支撑下，5年来苏宁始终保持着快速稳健的发展，其复合销售增长率达到了75.92%，复合利润增长率达到了93.03%。正是基于苏宁的历史增长、可持续发展的市场价值、完善的治理结构以及诚信度，众多的战略投资者选择了苏宁，股票价值不断增高。以上周五收盘的每股51.75元计算，苏宁电器总市值已经达到186亿元，在沪深两市1335家上市公司中市值排名前30位，在总计50多家中小企业板企业总市值的五分之一以上。

　　记者：随着国内外家电连锁业巨头之间的并购行为的加剧，中国家电连锁市场的现状如何？苏宁对此会采取何种战略？

　　孙为民：我认为，八年扩张，苏宁电器终于迎来双寡头竞争时代。对中国家电连锁行业的发展历程以及当前的行业发展态势，可以用三个阶段来划分：

　　第一个阶段是1999年———2002年：家电连锁诸侯割据。

　　上世纪末，中国家电零售业全面进入连锁经营时代，以苏宁、国美为首的家电零售企业开始进军全国各大城市揭开连锁大幕，而永乐、大中、五星、三联等企业也开始了在区域市场的连锁步伐，加上独霸一方的思文、通利、顺电、通程、成百、黑天鹅等地方性家电企业，中国家电零售市场被数十家具备了一定规模的家电零售企业所占据。

　　这一阶段的渠道特点：渠道战略出现分化，但还没有出现绝对的强者，被形容为诸侯割据阶段。

　　第二个阶段是2003年———2005年：家电巨头三足鼎立。

　　在这一阶段，苏宁、国美率先完成了在全国市场的基本布局，规模、效益、影响力开始全面凸显，而永乐、大中、五星也试图开始跨出区域市场的全国连锁尝试，并且在2003年出现了家电连锁行业第一桩并购案———永乐收购东泽，揭开了行业并购大潮。

　　2003年至今，永乐大举将广东东泽、河南通利、灿坤、厦门思文等列强收归麾下，而国美也吞并了东北黑天鹅、广州易好家、江苏金太阳、武汉中商等区域家电连锁。

　　在并购中收获颇丰的永乐跟随苏宁、国美步入了家电连锁三甲行列，并都完成了上市，依托资本市场展开了全方位的竞争，形成三足鼎立的格局。

　　第三个阶段是2006年以后：南拳北腿双雄逐鹿。

　　在完成了“大鱼吃小鱼”的整合过程后，随着竞争更加激烈和集中，大鱼之间也出现了分化，“大鱼吃大鱼”的现象随即出现。百思买收购五星，永乐电器也在并购大中无果的情况下反成为国美电器的并购目标。

　　和国际众多成熟行业最后的竞争格局类似，中国家电连锁业在2006年迎来了新的拐点———苏宁、国美双寡头竞争格局初显。

　　记者：最近有本专门分析苏宁成长的书即将面世，孙总您如何评价书中描述的“苏宁模式”？

　　孙为民：长期研究苏宁发展的南京大学商学院成志明教授，日前出版了一本专著《苏宁成长的真谛》。在书中成志明教授详尽地剖析了苏宁电器成功的原因：

　　一是始终如一的服务品牌定位策略。苏宁电器始终把服务当作是企业的唯一产品，把专业自营服务当作是苏宁的立身之本。围绕消费者需求和经营业务拓展，进行服务品类升级，服务产品创新。

　　二是创新标准的连锁发展策略。在连锁模式创新和连锁发展实施过程中，苏宁电器先后进行了诸多的行业创新。如，同步进驻北京、上海等超大规模城市，抢占市场制高点的策略；大力推行旗舰店，转型3C经营的策略；优化

供应链，结盟上游厂商的的工商合作策略。

　　三是超前的组织战略、人才储备战略和企业文化建设战略。企业有机体的差异在于组织构成，组织的细胞在于人，人的活力在于价值观，价值观的形成在于企业文化。

　　四是与店面拓展同步的物流、信息等后台建设策略。苏宁电器每一步的店面扩张，都使建立在物流体系、信息系统的同步延伸基础上的，超前的后台领先策略，保障了苏宁电器持续稳健的发展。

　　这些描述也概括了苏宁做大做强做优的竞争观。

　　记者：孙总能否给投资者阐述一下苏宁电器接下来的发展战略？

　　孙为民：立足长远，苏宁推崇的是“做优做强的大企业战略”。

　　在具体战略上，苏宁将在上市第三年采取以下举措：

　　第一，苏宁将利用再融资的12亿资金中的一部分迅速在6-9个月内完成全国100个连锁店的开发计划，进一步扩大在战略市场的占有率，迅速实现企业规模的再放大。除了店面数量上的扩张，苏宁还将大力推行旗舰店、中心店战略，实施3C+经营模式的调整和推广，定位高端时尚家电连锁经营的品牌形象，提升单店经营质量，增加在全国家电连锁行业销量靠前的旗舰店数量，并在目前已经领先行业平均水平的1200-1500元客单价基础上继续进行提升，实现连锁终端网络同步做大做强的目标。

　　第二，苏宁还将重点加快南京、北京、广州已经在建设中的物流基地项目进度，争取在三年内完成都能覆盖300公里辐射半径的15个大型物流基地的建设计划，初步形成覆盖全国的现代化物流网络，大幅度提高库存有效性和缩短存货周转周期。

　　第三，在过去1个多亿信息化建设投入的基础上，苏宁还将投资1.2亿建设数据信息中心，提升信息硬件安全水平。同时和IBM、SAP继续深入合作，对现有的SAP/ERP系统不断进行优化，重点在于人力资源管理及数据挖掘智能分析系统的建设，辅助决策。并挖掘更多的系统管理效能，集约内部管理成本，使信息系统优势转化为更多实际效益。

　　第四，除了对核心竞争力的不断强化，苏宁还将加大力度推进客户关系的管理。因为源于核心竞争力的傲慢和偏见，以及市场外部竞争环境的改变，有可能使寡头型企业对客户的体验失去知觉，从而让企业的核心竞争力消失于无形。

　　编后语

　　为纪念上市两周年，苏宁电器在全国开展了为期15天的感恩惠卖活动。7月22日，苏宁电器在上海召开全国媒体视频见面会，苏宁电器总裁孙为民亲临上海，回顾了苏宁电器上市辅导期4年和上市2年以来行业和公司的发展，阐述了苏宁电器“做大更要做强、做强更要做优”的扩张原则。围绕渠道变革趋势，阐明了苏宁电器的应对战略，强化组织团队建设，强化物流信息后台建设，继续保持高速稳健的发展节奏。

　　孙为民的这番讲话，也是众多投资者所希望看到的苏宁的未来之路！