重庆啤酒收获效益主导型扩张

　　

本报记者邱贤成

　　重庆啤酒(资讯 行情 论坛)(600132)公告2006年半年度净利润将同比增长50％以上。公司董事长华正兴在接受本报记者采访时说，这标志着公司长期坚持的效益主导型扩张壮大战略进入收获期，并将实现效益与规模同步增长的良性发展。

　　对于今年上半年利润实现50％以上的增长，华正兴认为直接原因是今年公司实施了“管理与效益年”行动，最大限度地降成本增效益。而更深层次的原因是，公司啤酒主业最近几年的效益主导型扩张，已经积蓄了很强的势能，必然推动效益与规模实现加速增长。查阅历年公告，公司在2002年至2005年啤酒产量以每年30％左右的幅度增长，而净利润则始终保持与规模同步增长，直到今年上半年加速增长。一些啤酒行业研究员认为，纵观国内啤酒行业的扩张，大多数是规模扩张的同时效益会不同程度受到影响。“重啤式扩张效应”实属难得。

　　事实上，重庆啤酒的扩张步伐从未停止。从90年代末开始，不满足于“西南盟主”的重庆啤酒，在资本和规模扩张上迈出了三大步骤：第一步即是整合周边市场战略。重啤在自己成熟市场四川、重庆、贵州西南三省市持续并购了11家啤酒公司，完成了在西南地区的战略布局。第二步是进军全国市场战略。从2001年开始，重啤提出了“走出夔门、沿长江一线发展”的战略，半年内一举拿下湖南、江苏、浙江等地三家较大规模的啤酒厂；接着又涉足华南、中原、华北市场。目前，重庆啤酒已经形成西南、湖南、浙江、江苏等几大利润中心。第三步即实施国际化战略。重啤于2004年成功完成与国际同行巨头苏格兰纽卡斯尔公司结成战略合作伙伴。通过这些扩张，奠定了中国啤酒业“北有燕京，南有珠江，东有青啤，西有重啤”的格局。

　　与同行业将主要目标定为攻城略地不同，“重啤式”扩张始终坚持效益主导型。在收购环节中，坚决不搞“见厂就收”的圈地运动，而是十分重视几个关键因素：一是战略区域地位，就是要考察产品有没有市场半径，当地消费能力等；二是规模，没有一定的规模就没有收购的价值；三是企业素质，有没有较好的管理手段和理念，有没有整合得更好的基础条件。

　　在华正兴的眼里，收购后企业的整合比收购重要得多。整合工作包括从加大投入、改善管理、改进文化到市场融合等系列工程，甚至小到平等对待被收购厂的一线工人。而这一切都贯穿以下重啤定律：“市场是企业的生命，质量成本是市场的基础。”

　　目前，重庆啤酒不仅巩固了“西南王”的地位，占有率在40％以上，其中重庆达80％以上，而且在全国特别是南中国的影响力不断增强，在华东一带的江苏市场占有率达30％以上，浙江市场占有率达15%以上，安徽市场占有率达30%以上。华中湖南市场占有率约40%以上。公司的品牌知名度不断提高，是同行业中少数几个同时获得“中国驰名

商标”与“中国名牌产品”的企业。目前，股份公司销售量突破100万吨，集团产销量已突破200万吨，规模直追业内三甲。

　　华正兴介绍，重庆啤酒从现在开始，即将进入一个加速发展期，公司“

十一五”期间的发展目标是实现啤酒产销量300万吨，啤酒销售收入超过70亿元，并在做大啤酒主业的同时，做强生物制药行业，使企业销售收入达到100亿元以上。

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