华尔街式改良折戟日本

　　不合时宜的贪婪让日本最著名的资本运作大师身陷囹圄，也让一场美国式公司治理思想向沉疴烂疾的日本裙带企业关系发起的战争中道沉落。

　　- 撰文：周湄

　　一贯高调的村上世彰(Yoshiaki Murakami)终于在电视屏幕上低下了头颅。这位总是以西派作风示人、并一直倡导美国式公司治理和资本运作方式的日本投资人，用大和民族最传统的“公开谢罪”方式告别了据称其9岁开始就已涉足的金融舞台。

　　“我并不想犯罪，但是我获得了这笔交易的消息。我承认自己所犯的罪，并甘愿受罚。”

　　讲这番话的时间是6月5日中午时分。几个小时后，日本东京地方检察厅专案组以涉嫌违反《证券交易法》为由，逮捕了这位著名的投资基金公司“村上基金”的负责人。至此，村上世彰长达7年辉煌的投资生涯宣告结束，而他竭力在日本推行但备受争议的“华尔街式资本主义”的公司改良运动，也遭遇到最大的挫折。

　　股东救星，公司杀手？

　　村上世彰现年46岁，出生于大阪，曾担任日本产业经济省官员。1999年，精明的村上世彰看到经历10年泡沫经济后的日本实际上正处于一个大变革期，大量的新兴商业机会纷纷涌出，于是弃政从商，设立了村上基金。

　　在2000年初的一起敌意收购案件中，村上基金一战成名，村上世彰也成为向传统日式资本主义宣战的起义者。

　　村上世彰在该项对“Shoei”公司部分股票的收购中，向公司总裁提出了强硬的质询：完全收购Shoei的全部市场股票只需要6600万美元，而Shoei拥有的土地和证券价值高达5.7亿美元，但是Shoei公司却丝毫没有为这些资产寻找投资回报的心思，为什么不行动，为什么不寻求更好地回报股东的途径？对传统的日本式公司来说，村上世彰的这种言论表明他是个激进主义者。

　　数十年来，传统的日本公司采取交叉持股和主银行持股的方式，公司间结成紧密的同盟关系，但是持股只是为了增进业务合作关系，防范外部敌意收购，而非为财务回报。

　　村上世彰捅破了天，并且一发不可收拾。在另一次对服装商“Tokyo Style”公司的收购中，村上世彰的手腕和颠覆式风格更动摇传统的日本公司治理的基础。

　　2002年，村上基金收购“Tokyo Style”公司，使其向股东派发更多红利，并允诺一个股票回购计划。村上世彰还强硬地向“Tokyo Style”公司派驻两名外部董事。在日本，设有外部董事的公司，除了索尼和三菱外，为数寥寥无几。

　　村上世彰强调股东权益和改进公司治理的新理念，让他成为最耀眼的投资新贵。通过一连串的收购和在流通市场上大量吸纳上市公司股权的行为，短短7年内，村上基金从一个无名的投资公司发展成足以影响整个日本金融市场的企业。到2004年，起初仅有40亿日元运营资金的村上基金已经拥有了872亿日元，仅是村上持股比例超过5%的日本上市公司，就有21家之多。

　　在其事业达到顶峰时，村上世彰与活力门公司掌门人堀江贵文、乐天公司(Rakuten)首席执行官三木谷浩史被日本媒体誉为“并购三剑客”，成为日本投资界的“唯马首是瞻”级人物。

　　公司改良运动中道沉落

　　但是，村上世彰突兀的性格和作风引来业界和公众的毁誉参半。村上世彰以“用激进的手段迅速摧毁腐旧的日式公司治理”标榜其做事风格，他反应敏捷、语速极快，主张“公司是股东的”，应由“股东作主”，而日本现行的企业制度是忽视股东权利，股东大会形同虚设。相当一部分主张变革的人对村上世彰表示欣赏和支持。但村上世彰过于强悍的投资作风和麾下日益膨胀的管理资产逐渐招来公众的非议，容易成为众矢之的。

　　数年来，村上基金的惯用手段就是悄然买进目标公司股权，然后向目标公司强力施压，要求改变经营方式或否决部分对股东不利的提案。他也为此一直被日本企业界批评为“在创造市场新规则的同时，为日本社会染上了过于精明的利益色彩”。村上世彰的公众形象由近几年来被视为拯救日本旧式资本主义的英雄人物逐渐沦落为被业界畏惧的“公司袭击者”。

　　但谁也不曾料到，村上世彰的事业轨迹至2005年会戛然而止，他参与一宗涉及著名互联网络公司活力门(Livedoor)内幕交易已被证实，他竭力践行的“华尔街式”资本主义改良竟中止于自己之手。

　　诚然，在经历泡沫经济破灭后长达10年的经济衰退里，日本式资本主义已经日落西山，金融体系主银行制、公司治理交叉持股方式等旧式方式正逐渐远去，新的体系还没有完全确立，是一个应该出现英雄人物的时代。村上世彰本是顺应了时代的潮流，却因不合时宜的贪婪和盲目拔高的目标而最后落败，一场本属于新式思想和武器向旧式沉疴挑战的战争也因此中道沉落。

　　6月16日，日本央行行长福井俊彦由于涉及早期在村上基金的一笔较小的投资而被要求辞去央行行长一职。分析人士认为，这标志着日本社会已经开始转向又一次“国策搜查”，以村上世彰为代表的日式资本主义改革萌芽遭到了铲除，而日本当局从对投资基金的加强监管开始，将来把日本的投资界和金融界引向何方，仍待斟酌。

　　村上世彰的内幕交易

　　今年2月初，村上世彰策动同为“并购三剑客”的堀江贵文收购日本放送公司股票，而其时村上基金已经买下日本放送公司的股票并成为第二大股东，并且外界倾向于认为村上世彰此时也知道堀江贵文已经收购了日本放送的5%的股票。按照日本法律，拥有超过5%股权被视同引发全面收购，而知道这个信息的人士若从事该股票交易，便为“内幕交易”。而村上基金在随后把持有的股票卖给堀江贵文，从而触法。

　　信用卡组织“钱”途何方

　　随着万事达卡国际组织于2002年由“组织”演变为“公司”，并于今年5月正式在纽约证交所公开上市，终于揭开了银行卡组织如何盈利的神秘面纱。

　　- 撰文：陈澍

　　拥有近四十年历史的万事达卡在这个夏天成为了公众公司。

　　对中国的消费者来说，万事达卡国际组织(MasterCard)和VISA国际组织是两大熟悉的信用卡组织，然而它们的运营情况总是披着面纱。多年来，万事达卡国际组织和VISA都以非营利的国际信用卡发行组织自居，而随着万事达卡国际组织于2002年由“组织”演变为“公司”，并于今年5月正式在纽约证交所公开上市，让公众有了更多信息了解信用卡组织的“钱途”何在。

　　赚钱模式基础：服务费+会员费

　　“万事皆可达，唯有情无价”是万事达卡国际组织的中文广告词，这句富有诗情画意的口号背后，万事达这样的信用卡组织的立身的基础则是：向会员组织收取会员费和服务费。

　　作为支付网络的提供者，万事达同VISA和中国银联同属开放型的信用卡网络，他们可以连接组织内部各收单机构开拓的商户，得以形成大规模的网络，同时，另一个显著的特色是，他们仅仅通过合作的发卡机构(银行或信用卡公司)发放卡片，自身并不发放任何信用卡片，所以无缘获得持卡人透支或逾期还款产生的丰厚的利息收入，只能将全部收入依赖于向会员组织收取会员费和服务费。

　　以万事达卡国际组织招股说明书披露的信息为例，2005年，万事达共计29.38亿美元的收入中，有66%来自交易清算服务费，有34%来自于会员收费。

　　在一笔典型的信用卡交易中，持卡人得到商户的商品或服务，商户从收单行获得应得收益，持卡人向发卡行偿还应付费用，发卡行同收单行之间相互结算，而信用卡组织则为此交易提供支付网络。在交易过程中，由于信用卡组织还会相应的提供授权、结算、货币转换等服务，因此向发卡行和收单行收取相应的服务费。

　　除此之外，若想让此笔交易发生，必须加入该网络，成为其会员，并按照使用网络的签单额为基础，按一定会费比例缴纳会费。万事达上市文件披露，会员银行的会费比例差异很大，交易签单总额增加至一定规模，会费比例会相应降低。不过，交易签单额的增减依然直接影响到收入的高低。

　　去年，受惠于全球电子交易大幅成长，MasterCard为品牌的信用卡及签单卡共刷掉1.7万亿美元，使得其全年收入增长13.28%，利润亦同步增长12.04%，达到2.667亿美元。

　　有鉴于此，万事达卡今年更以超过10%的增长速度同会员银行合作发卡，第一季度带有万事达品牌的卡片总数达到7.72亿张。这也是向华尔街邀宠的必杀技。5月25日，当这家老牌信用卡组织终于上市，发行价为39美元的股票受到华尔街的热烈追捧，成为2004年以来纽约证交所最大金额的上市案，甚至超过了网络搜索巨头谷歌(Google)当年融资17亿美元的规模。

　　赚钱模式核心：全球网络优势

　　从某种意义上来讲，支付网络运营业务是一种“规模效用”的盈利模式。谁的网络覆盖面越广，盈利和垄断性也就越大。在全球支付行业的激烈的争夺中，万事达卡和VISA，甚至包括中国银联在内的多个大型支付网络，目前都积极扩展自己的国际网络。

　　根据Visa和万事达卡等国际银行卡组织公布的数据，Visa在全世界拥有2400万家特约商户，近100万台可以接受Visa标志卡的ATM机。而包括特约商户和可受理万事达卡的ATM机在内，万事达卡在全球范围内的可受理点也已经接近2400万个。相比之下，中国银联在全世界只有34万家商户以及6万台ATM机。

　　随着中国银行卡市场的发展，中国成为了所有信用卡组织争夺的主要市场。不过，受制于国内银行卡支付市场并未完全放开，银联在国内依然处于近乎垄断的地位，对中国这样一个庞大的市场，海外消费成为国际银行卡组织最先觊觎的蛋糕。

　　中国每年出境旅游的人数超过1600万人次，根据《中国银行卡产业发展报告》，中国出境旅游人均花费1200美元左右，那么这就产生了超过200亿美元的信用卡消费。此时，谁的全球网络越大，获利机会自然越大。

　　与此同时，国际银行卡组织也在中国银行卡市场全面开放之前试探新的商业运营模式。

　　鉴于中国银联在中国境内的独特地位和结算通道优先权，包括Visa、万事达卡及

摩根士丹利旗下的发现卡(Discover Card)均在同中国银联积极进行建立战略联盟的谈判。一旦达成共享支付网络的深度合作协议，不仅意味着合作双方网络的同步拓展，更意味着一个巨大市场获得了开拓——当然，一切的前提是，两家结算组织在最基本的赢利模式之外，需要在博弈中达成新的网络使用及会费收入分配共识。

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