儒雅李礼辉胸有成竹

　　温和儒雅的微笑是中行行长李礼辉招牌式的表情。

　　2006年6月6日，当记者在人民大会堂碰到刚刚完成中行香港上市工作的李礼辉，身边的金融界人士正在向他表示祝贺。挂牌交易两天来，高达18%的涨幅的确让人振奋，但让人印象深刻的是，在礼貌地表示感谢后，李礼辉说：“刚刚股价跌了一点，不过，这种调整是正常的。”其言语间自然流露的淡定、坦诚，和他的“李式”微笑一样，胸有成竹、从容不迫 。

　　而在这份淡定的背后，是李礼辉以釜底抽薪之势破解中行股改难题的力量和勇气。

　　好雨知时节 当春乃发生

　　2004年8月3日，距中行成立股份制有限公司还有23天的时间，李礼辉辞去海南省副省长的职务，调任中行行长。这个安排决非偶然。

　　实际上，在任海南省副省长前，李礼辉在金融界有着15年的从业经验。期间，他在中国工商银行担任8年的副行长，并在历任工行驻新加坡首席代表和国际业务部总经理期间，积累了丰富的海外金融体系和资本市场的知识。2002年9月李礼辉调往海南任副省长，主管金融和旅游业。两年后，李礼辉重回老本行。

　　具有海外工作经验、熟悉银行经营管理、并从事过应对复杂局面的政府宏观工作———这就不难理解为何在中行改制的关键时期，高层决定启用李礼辉担任中行行长，力推股改。

　　胸中自有策 急行静不哗

　　李礼辉上任后遇到的最大挑战之一就是人力资源改革。作为股改的重头戏，如何解决国有银行冗员问题，整合现有人力资源，这不仅需要大刀阔斧改革的勇气，更需要“如烹小鲜”般的谨慎。

　　2004年8月中行启动人力资源改革，打破原来的“官本位”职位体系，取消处长、科长等职位，形成新的职位体系。这项涉及中行20多万员工的变革，极大地冲击了国有银行体制下的陈旧观念。

　　釜底抽薪需要的不仅是勇气，还有智慧。改革一开始，中行就宣布三大政策：不大规模裁员，不搞强迫提前退休，不搞买断工龄。

　　对于这个外界看来操作难度系数极大的“三不”政策，李礼辉自有一番解释：“员工安置并不会这么简单，如果处理不当成本可能会更高。”他认为，毕竟中国有中国的国情。“我们希望在人力资源管理、员工管理、薪酬制度等方面体现市场化的原则，同时在某些方面某些阶段也要考虑到体制转轨的特色。”

　　“我觉得更重要的是整个构架如何达到集约化经营的要求。”李礼辉的盘算是，如果能拓展一些新的业务，比如更多交叉销售一些保险产品、基金产品，就可能需要增加很多人。“人多人少是相对概念。”李礼辉说：“22万人如果都能在自己岗位上给银行带来收益，也不会觉得多。”

　　人力资源改革仅仅是李礼辉面临的诸多挑战之一。财务会计制度、风险内控体系以及信息披露制度的变革，在过去以及未来将持续考验这位改革者的智慧和勇气。

　　作为站在股改浪尖上的人物，他并不讳言“能够感受到来自内外的压力，而且是随时随地的压力。”随着中国全面开放银行业的日期日益临近，如何成功构建现代银行管理体制，提高中行整体

竞争力，无疑将成为中行股改新时期的要任。作为一行之长，李礼辉任重道远。(王妮娜)