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□本报记者 何军
针对近日G三一执行总裁向文波在其博客发表的抨击徐工改制的观点，徐工集团副总经理王岩松从资金实力、企业信誉等多个角度进行了反击，认为三一没有收购徐工的能力，与三一合作有风险。而向文波昨日继续通过其博客对徐工的看法予以了驳斥。
针对“三一收购徐工是蛇吞象”的说法，向文波认为，三一与徐工规模的差异没有大家想象的那么大，徐工的两大主业的对外销售额在70亿元左右；而三一集团的销售规模在60亿左右。大家看到的只是上市公司G三一，其销售额只占集团销售额的大约50%。
其次，看企业的实力主要看企业的赢利能力，而不是经营规模。徐工去年是亏损1.2亿；而三一赢利3个多亿。成长性方面三一更强，徐工是一个拥有60年历史的老企业，并且徐工集团规模的增长是政府行为形成的；而三一从零起步，十多年发展成这个规模，靠的完全是自主发展。所以，无论从规模还是赢利能力、成长性，三一收购徐工都不是“蛇吞象”。即使是“蛇吞象”，在资本市场也不是什么新鲜事。
针对当初“三一出价太低”，向文波解释，首先，出价多少要跟买多少结合起来。徐工并购的改制方案最初是多家参与的方案，不是85%独家绝对控股的方案。也就是说，三一的出价不是买85%股权。
其次，从商务谈判角度来讲，任何一项交易都会有一个出价和要价的过程。向文波认为，凯雷收购徐工肯定也不是一次性报价，必定也是一个复杂谈判的结果。
针对“三一没钱收购”，向文波称，首先，凯雷的杠杆收购并没有花多少钱，这一点大家应该清楚。再说，也没有哪个公司会在帐上保持几十亿的存款不用而等待收购机会，这是成本问题，关键是收购安排的筹资能力。如果以凯雷方式，他可以负责任地讲，明天签合同，后天三一就可以付款。即使是全资现金收购，三一也有充分的筹资能力，可以通过集团自有资金、银行借款、发行债券、出让部分集团股权等方式解决。
针对“三一未正式提交方案”，向文波强调，为徐工收购案三一成立了专门机构，聘请了中介公司，不可能只给政府递交而不给徐工递交方案。
针对“文化差异”，向文波表示，撇开文化差异是否是并购的重要因素，就事论事，三一和徐工毕竟都是中国的本土企业，有共同的社会文化背景，就算有差异也没有一个中国公司和一个美国公司那么大吧？其次，三一和徐工毕竟同属一个行业，行业对文化还是有一些内在要求的，是有共性的。
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