领导失控：渴望成就的破坏危机

　　对成就的渴望是事业实力的重要来源，而且它正在抬头。有关专家发现，经理人受成就驱使的程度日益提高。然而，这种趋势却有个不好的地方。当主管或公司的眼中只有工作与目标时，它就会危害到绩效。过度追求成就的人往往会指挥与压迫，并因此打压部属。

　　心理学家麦克兰找出了三个行为的动力，包括“成就”：达到卓越的标准；“联系”：维持亲密的个人关系；“权力”：能影响其它人。他说，权力动机有两种形式，分别是 ：领导人靠控制其它人来取得优势的“个人化”，及领导人靠授权别人来取得优势的“社会化”。研究显示，有魅力的优秀领导人有很强的社会化权力动机。营造出高绩效或振奋气氛的领导人所带来的结果比较持久，因为他们会运用各式各样的风格，并在不同的环境中选择不同的风格。他们不会命令身边的人，而会提出愿景、设法让人接受与付出，并给予指导。

　　假如你是想拓展层面的过度追求成就者，你可以研究本身的行为，并要你的团队、同僚和经理有话直说。你可以展现具体的新行动，像是要团队去讨论该怎么达成目标，而不下达一连串的指令。整个公司也可以扮演一个角色：组织必须学习要在什么时候利用成就驱力，什么时候又要压制它。

　　“明知故犯”的智能

　　在一般状况下，组织与个人总是费尽周折以避免错误。企业的设计目的，在于争取最佳绩效、而非学习，它们因此将错误视为缺陷。但如果处理得当，犯错是加速学习与强化

竞争力的利器。

　　在基本假设有误的情况下，相对于仅将佐证这些假设的资料纳入考虑，公司若能明知故犯，会更快取得成功。不仅如此，相对于运用明知故犯方式、测试假设正确性的主管，运用传统、系统化做法以解决型态辨识问题的主管，在寻求解决之道的过程上，往往迟缓得多。

　　如何区分明智与愚蠢的错误？有专家研拟了一项五个步骤的程序，以辨识明智的错误，并且刻正运用这项程序。在一次试验中，这家公司假定它计划犯下的一个错误，会让它损失一大笔钱，但结果情况正好相反。它由于敢于挑战重大假定，开创了百万美元以上的生意。

　　上述文章摘自哈佛商业评论中文版。