员工持股应对症下药

　　不同性质类型、行业、规模的企业，选择的股权激励方式是不同的，特别是智力密集型、劳动密集型和资本密集型企业之间的员工持股，具有很大的差别

　　徐琳/文

　　资本密集型企业

　　该类企业的特点是：巨额资本是企业价值创造的主要来源，在单位产品成本中，资本成本与劳动成本相比所占比重较大，每个劳动者所占用的固定资本和流动资本金额较高。

　　在这种类型的企业中,一般员工创造的价值并不突出,主要是高层管理者对公司业绩的提升有较大影响。因此，在员工持股方案设计中,我们认为应主要激励高层管理者，以鼓励其利用个人在管理方面的能力提升企业管理水平。同时，由于在该类企业中资本创造的价值最大,因此员工持股的总比例应该较低，上限不能超过资本要素方所占的比例。

　　【案例】上海某房地产集团公司

　　该集团是以房地产开发为主营业务的大中型上市公司。截至2005年6月，集团已拥有多家控股子公司，总资产62.76亿元，净资产25.61亿元。属于典型的资本密集型企业。

　　这家企业当初的咨询需求是在改制过程中实现员工持股，但是其内部对于持股范围的意见很不统一。通过调研发现，其此次采取员工持股更多的是为了达到激励的目的，而非搞福利或解决历史遗留问题等。根据企业特点，建议其持股范围定为高层管理人员，国有股适当退出,采取自然人持股方式，高层持股比例在10%以内。对于改制中人员方面的其它问题，采取股权激励以外的更合适的方式进行解决。

　　劳动密集型企业

　　该类企业特点是:主要依靠大量使用劳动力,创造价值,而对技术和设备的依赖程度较低,生产成本中工资与设备折旧和研究开发支出相比所占比重较大。

　　基于上述特点，激励的主要目的是为了提高员工的劳动效率。因此，在这种类型的企业中，实行员工持股的作用不会太明显，企业往往采用其它的方式达到提高员工效率的目的。如果采取员工持股，在持股范围上就会比较宽泛，甚至是全员持股；又由于员工的价值创造量的差距不大，因此持股比例也不会拉得太开。

　　这类企业的典型代表是制造型、服务型企业等。

　　【案例】广东某物业公司

　　该公司主要从事物业管理服务。其固定资产仅50多万元，共有员工56人。

　　这家企业的咨询需求也是在改制中实现员工持股。但企业特点并不适合搞员工持股。由于上级要求该企业通过员工持股实现国有资本的完全退出，通过调研发现内部员工的持股积极性也都很高，因此，提出了全员持股的方案建议。最后，通过记名方式，全体员工持有企业80%多的股份(留下一小部分作为预留股，为未来人才储备)，人均持股都很低，最高与最低持股比例之间相差只有2%，得到企业领导和员工的认可。

　　当然，全员持股也有不少弊端，容易造成未来决策效率的下降等，需要慎重考虑，或同时采取其他防范措施。

　　智力密集型企业

　　该类企业特点是：集中着较多的中高级技术人员，综合运用先进的、现代化的科学技术成就，多数是属于需要花费较多的科研时间和产品开发费用，能生产高精尖产品的单位。

　　基于上述特点，我们判断这类企业的价值创造主体是掌握这些知识和技术的人员，一旦这些人员流失，企业也就丧失了竞争力。因此，在这类企业中实行员工持股，持股的范围不一定会很大，主要激励技术和管理骨干，在持股比例上，对于不同层次的技术、管理骨干拉开较大差距。

　　【案例】湖北某大型设计研究院

　　该院是大型中央勘察设计单位，近年来一直位居全国勘察设计综合实力百强前列；业务来源完全市场化，职工人数1500多人，骨干队伍相对庞大，团队作用远大于个人作用。

　　其咨询需求是实现对核心骨干队伍的股权激励。我们特别针对管理骨干和技术骨干设计了岗位股，而且在高层管理、技术骨干和一般管理、技术骨干之间拉开差距，高的出资几百万，低的只有几万，而且，由于高层持股出资额较大，采取了信托等方式，顺利实现了对企业核心骨干的激励。同时注重对其他人员的观念引导，没有引起内部不公。企业在进行股权激励后的三年内，发展速度和规模有了很大提高和扩大，可以说，这次员工持股改革为企业发展带来了很大契机。