决策制胜 企业家的第一责任

　　文/陈枫

　　2006年中国入世保护期结束，外资扫荡式并购中国企业的严峻形势下，中国市场竞争规律的大变化，导致企业的竞争方式发生根本转变，由产品竞争、营销竞争、品牌竞争、研发竞争到近两年的人才竞争等，转向最高形式的竞争———战略决策竞争。

　　战略决策是企业家的任务和责任，企业家决策水平的高低直接关系到企业的生死存亡。据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85%是因企业家的决策失误造成，中国企业更是如此。德隆董事长唐万里、飞龙总裁姜伟等在反思企业失败的原因时，无一不深刻检讨自己的决策失误。但企业家认为最困难的工作亦是决策。据一位美国科学家对企业的调查，得出90%企业家认为“最难的工作是决策”的调查结果。因此，对中国企业家来说，组织决策竞争和实现决策制胜是第一要务。

　　组织决策竞争和实现决策制胜要讲求科学依据和科学方法。

　　第一，战略决策竞争的根本是把握战略发展方向和掌握战略发展主动。

　　目前，许多企业提出的发展愿景，提出的收入增长率、规模扩大目标等等，都是静态环境中的发展目标，都不是以竞争为前提的，因此不是战略方向。战略方向有时间性和竞争针对性。比如产品竞争的方向与人才竞争的方向不同，专业集中竞争与多元化竞争方向不同。要根据在一定时间内不同竞争的特点确定战略发展方向。没有竞争，就不用决策，就不需要战略。

　　掌握主动首先是占有先机。占有先机要通过战略部署和布局来实现。比如许多企业注意技术和产品研发，注意抢占技术制高点和先机，但缺少从企业整体发展上部署，不能从全局的安排和布局上去争取先机，使引进和研发技术的先机失去方向指导和组织接应，以致不能消化、改造和扩大，事倍功半，不能持续，还可能转为被动。

　　第二，决策竞争要懂得竞争规律。

　　不懂得竞争发展规律，就不可能懂得科学决策，就只会凭经验或教条办事。

　　竞争规律最突出的特点是它的变化和发展总是与竞争者的愿望相反，总是通过违背和妨碍竞争者实现自己的愿望和预期来发展自己。要正确决策，就必须把握竞争变化规律，首先要从自己期望的反方向去考虑它。竞争规律的第二个特点是竞争会随着企业的发展而发展，它常常比企业发展的速度快。在TCL决策收购汤姆逊时，原以为有5年左右的时间可以充分利用，以减省自己建立和培养渠道的时间和费用，结果刚刚收购完毕，比原来更大的竞争就出现了，以至管理者惊呼“没想到”！

　　第三，决策竞争要“知己知彼”。

　　随着竞争和企业的发展，企业在快速扩张中，信息量越来越大，知道的越来越多，但不知道的更会越来越多，包括对自己、对别人不知道的远比知道的多，但“不知道这比知道的更重要”，却少有人重视。

　　“知己知彼”容易被理解为可感知的、可统计的、可计量的，而对于不可感知、不可统计、不可计量的，往往不知，也不在常人理解的“知”的范围内，这是决策竞争的潜在危险，尤其是对自己的“不知”危险更大，比如“大企业病”。在决策竞争中知己知彼包括三方面：一是己和彼（多）方的情况和双方的关系变化，二是竞争各方的隐性信息和运行潜规则，三是竞争各方自己的发展思路和谋略。在红军长征中，毛泽东等中共领导就充分了解

国民党及军队内运行的潜规则和思路，从而突破了封锁。在近年的市场竞争中，许多跨国公司下大力研究中国市场潜规则，研究中国企业运行的潜规则，研究投资对象的运行潜规则和隐性信息，从而取得了决策成功。

　　第四，决策竞争制胜要有正确的思想方法。

　　在决策竞争中要想做到知己知彼，需依据于科学的正确的思想方法，没有科学和正确的思想方法，决策竞争几乎是空话。许多企业搞

信息化建设、投巨资搞ERP工程，少有功效或者效果有限，根本原因在于它不知道决策方法分方向决策和方法决策，方法决策是为方向决策服务的。任何信息的组织都为特定的思想方法服务，不同的思想方法需要不同的信息。因此，知己知彼要知道自己的思想方法和对方的思想方法，才可以决策制胜。在淮海战役中，解放军前线总指挥对杜聿铭的思想方法做了深入地研究，从而做出正确判断，保证了第三阶段的胜利。许多企业在做大以后，在上市以后，在合资以后，仍习惯于用原来的思想方法分析竞争，研究市场，判断问题，从而做出了不适当的决策，肯定要出问题（比如美国通用、柯达公司的失误）。

　　中国企业家的决策竞争和决策制胜要正确地把握战略方向，要争取战略主动，要懂得竞争规律，要知己知彼，要研究改变思想方法等等。要决策制胜，就要用统筹理论和方法把这五个方面统筹起来。没有科学正确的统筹方法，不可能取得长远的、整体的、全局的决策制胜。