对话德勤：检视审计标准与内控机制

　　每一个分所都有一个风险管理领导人，在全球进行沟通，如果某个分所合伙人出现违规情况，而没有受到合理的问责的话，那么全球CEO肯定会去这个国家的理事会去问责

　　本报记者 洪其华 杨燕青 发自上海

　　预期中的“靴子”迟迟没有落下。

　　自3月23日证监会就科龙事件举行听证会以来，近2个月过去了，是否以及如何处理该事件各相关方依旧没有结论。

　　在公众的质疑眼光中，围绕科龙事件以及背后的审计技术标准等话题，德勤全球CEO白礼德(W illiamG.Parrett)、客户和市场战略全球主管合伙人利蒙(Jerry L e a m o n)和亚太区C E O 成文诺(ManojSingh)，日前接受了《第一财经日报》等媒体的小范围采访。

　　1.审计标准之争

　　Q：有一些专业人士认为，科龙事件出现的深层次原因在于，德勤降低了中国的执业标准。这里其实也有一个方法论(M e t h o d o l o g y)的问题。关于审计的方法，欧美可能更注重审计的程序，程序对了，结果似乎不是太重要；但是在中国，大家的理解有所不同，结果大于程序，德勤有一套自己的审计技术系统，那么，在德勤的中国执业审计当中，重点放在何处？

　　利蒙：你说的可能是一直争论的问题，这就是我们应该基于一种规则的审计、还是基于判断的审计，事实上这两种理念正在融合之中，我们以前有一套叫AS2的系统，这个系统是德勤10多年来在全球一直采取的体系。它属于第三代，很快将被德勤第四代系统所取代，这套叫“德勤审计系统”。

　　这当中，不管是什么原则，我们采取的审计方法都是一致的，即使是一个中国公司在美国的分公司，我们所采取的审计方法都是一样的。

　　Q：在你看来，相对于其他市场，中国市场有什么特别之处吗？

　　利蒙：就我所知，我们在中国的审计方法论是一样的，在中国，我们将我们的审计方法翻译成中文，供专业人士使用，这套方法还可以根据公司的规模进行调整，大家一般更加关注中国的国有企业，他们可能是未来的跨国公司，未来的全球500强，但是还有许许多多的小企业，我们的方法可以根据企业规模来调整。这套工具的方法是通过全球的网络共同建立的，全球参与到它的设计和测试当中。

　　不管在哪个国家审计，例如无论是美国、中国、日本、还是印度，我们所做的业务标准都是一致的，我们不会因为一些市场的特殊情况就降低标准，我们招员工也会经历同样的培训，也就是说，在全球，我们的员工所获得的知识和使用的方法都是一样的。保持这种一致性非常重要。

　　Q：但是不可否认，不同国家的市场有不同之处，譬如中国公司在治理方面可能不太成熟，是不是你们选择客户的要求就会降低一些？

　　利蒙：如果审计客户达不到我们的要求，我们不会接受这个客户，因为风险会太高。我们总是不断拒绝客户，包括已有的客户，我们辞去审计业务就是他们没有达到我们的标准。

　　Q：那么德勤衡量企业的标准是什么？

　　利蒙：其实这是一个非常复杂的模型，我们要看这个企业的结构，如果是上市公司，我们要看它的董事会构成等因素，总的来说，这是一个包括了许多因素的一个严格的流程。而且我们全球的同仁还会进行信息的沟通，看要不要承接这个客户，因为过去有这种情况出现，比如有的客户，我们美国的分所拒绝了这家公司，但这公司会跑到加拿大去找我们，在加拿大要求我们接受他，现在我们的全球成员所都会沟通，最终决定是否接纳这家公司。

　　2.德勤风险内控

　　Q：德勤内部的风险控制流程是怎样的？如果合伙人有违规行为的话，他的责任是怎么被认定的？他是否会受到公司内部的处罚，有没有相关流程？

　　利蒙：我们在每个经济体都有一套合伙人体系，我们强调的是德勤的每个分所都是由当地的合伙人拥有，比如，美国的分所就是由美国的合伙人拥有，中国的分所就是由中国的合伙人拥有，每个分所都是我们德勤全球组织的一个成员，他们遵循的是共同的一套规章制度，有共同的惩治方面的体系。

　　在每个经济体都有自己的理事会，他们的责任就是监督合伙人的行为。德勤全球也有一个理事会，而我本人就是这个理事会的成员。此外，每一个分所都有一个风险管理的领导人，他们在全球都互相进行沟通，如果说某个分所的合伙人出现了违规的情况，而没有受到合理的问责的话，那么全球CEO肯定会去这个国家的理事会去问责的。

　　Q：德勤的内控机制是否能有效地避免或预防职业操守方面的问题？

　　利蒙：在世界各地，我们都在问，我们是不是成为了卓越的标准？

　　如果我们到中国来，我就要问中国的合伙人，我们在咨询上做到卓越的标准了吗？如果他回答说还没有到，那么我们就会设法达到。

　　3.德勤视角

　　Q：德勤有咨询的业务，就你们的经验而言，中国企业如何从收购兼并中获益？

　　白礼德：我认为一个成功的并购必须遵循以下几步，第一要有个非常好的流程，要找到一个非常好的合作伙伴，他和你的战略是一致的；第二，组织好所有的工作，为利益相关者带来利益；第三，要有一个非常好的公司治理机构，提高透明度；第四，最重要的就是执行；第五，合并后整合的过程，需要很好规划。

　　Q：如何避免购并中的“协同效应陷阱(Synergytrap)”，也就是说降低成本等方面的协同效应没有出现，而是变成了内耗？

　　白礼德：事前要花大量精力做事前的规划，要寻找合适的目标，具体而言，两个公司如何实现互补，如果不花很多时间去研究的话，就可能作出错误的决定。

　　我们的经验显示，如果事前花了很多精力来做研究的话，那么有很大的机会会成功。任何事情都是一样的，如果你投入很大的精力去研究，你就能取得成功，反之机会就比较小。

　　Q：我们注意到去年中海油和中石油都采取了比较强势的并购策略，有成功，也有失败，从你们的专业角度看，中国公司在海外并购扩张过程中，需要注意哪些方面？

　　成文诺：我觉得要考虑多方面的情况，很多原则不一定适用于中国。并购成功或不成功有很多原因，比如说股东不支持、监管者不支持等等。我认为中国、韩国、日本在需求方面非常的相似，他们都注重于制造业，而且本地石油等能源供应有限，所以都必须想办法走出去，从而减少对外部能源的依赖，我认为中海油这样的公司应该在全球各地收购一些石油方面的资产，获得石油或者与石油相关的能源，这可以通过多种形式来进行。

　　今天的中国极大地依赖煤作为能源，这也造成了很多的环境问题。我觉得有一个很好的方向就是液化天然气，这些企业可以购买液化天然气，买回来后用管道输送到各地，我觉得应该在这方面增加投资，因为这种方式比较清洁可靠，如果签订一个长期合同的话，利益也是得到保障的；另外则是尽早进入勘探流程，比如在加拿大，我觉得就有很多机会可以进行尝试，当然在这之前一定要研究这些行动的可行性，总之要采取多元化的战略，但同时又要保证有重点。

　　Q：能否谈谈德勤对于中国企业的公司治理的看法？

　　利蒙：现在中国企业到西方去募集资金，企业治理肯定是非常重要的一环，尤其是他们想到纽约、伦敦等市场上去上市的话，他们必须符合那边的规定，在公司治理、内控方面都需要有所改善，我认为中国公司正在越来越严肃的对待这些问题。中国公司正在完善董事会制度，包括引进独立董事等。

　　中国的《公司法》修订后，很多要求和做法已经和国际接轨了。但是，在重组中，也存在需要深化改革之处，例如从形式上我们已经有了基本架构，如董事会、监事会、独立的审计师等，但更重要的是在观念上的转变。

　　Q：在中国的公司治理方面，德勤有哪些经验？

　　利蒙：一个就是国企转型，帮助他们在国际市场中竞争，我们能做的是把国际上最好的做法拿到中国来，凭借我们对这些做法的理解和知识，包括行业方面的、技能方面的。第二个就是通过我们的知识，让这些公司知道什么是正确的流程，如业绩管理等。在审计方面，因为这主要关系到安全和控制方面的问题，我们也希望让他们借鉴国际上的通行做法，了解不同监管者和监管环境下的做法，这些对于那些想走出去的企业都是很有益的。

　　Q：和竞争对手比较，德勤咨询的优势在哪里？

　　成文诺：德勤在财务转型方面比较有优势，此外是合并后企业的整合。

　　企业管理咨询对我们来讲非常重要。从客户的需求来看，不管是在中日韩，还是新加坡，客户看的都是如何进入新的市场，进入新的市场该开发什么样的产品，他们是自己开发还是要通过合并来完成，如果要通过合并，他们是要通过什么样的系统、什么样的控制，包括在投资方面、税务方面要做什么样的考虑。而我们是唯一的可以提供所有这些服务的公司，这就是我们的优势，因为这些客户就不要一个一个分别去找这样服务的公司，这就是我们最独特的优势了。

　　4.德勤战略

　　Q：在“四大”中，德勤是唯一没有分拆咨询和审计业务的。这是否会带来职业操守方面的问题？

　　白礼德：我们的政策非常严格，这些政策在全球公司都是一致的，适用于全球分所。我们还有相应的监察机制，来检查所有的分所是否合规。举一个例子，如果我们去做一个审计业务，他们必须遵守独立性的原则，在各种方面都不会和客户发生关系，包括财务上的关系，还有其他关系，我们有相应的政策，我们会对员工培训，还有检查机制，标准非常高。

　　我们提供多元服务都是得到许可的，是合法的。

　　Q：德勤在中国是否面临人力资源方面的难题？中国业务的迅速扩张是否和有经验的人员不足产生矛盾？

　　白礼德：从战略角度而言，德勤力争在所有方面都做到卓越的规范，不仅仅是业务方面，在所有方面都是这样，比如企业社会责任、技术、人力资源都要做到最好。有一点我对中国公司深感自豪，中国经济增长这么快，我们曾遇到的挑战就是在招聘员工和保留员工上，我们引进了全球比较领先的人力资源的管理经验和计划，同时对员工的需求作出反应，我们有一个员工服务承诺调查，我们设计了一个问卷，了解他们最需要的东西，并且确保在这些方面不断有所改善，通过这些工作，我们有效地减少了员工的流失率，我们不仅是招入了人而且是留下了人。

　　Q：能否谈谈德勤三年前宣布的1.5亿美元的计划和德勤的全球战略？

　　白礼德：我们最初的投资计划包括建立起世界级的服务体系，程序、人力资源的政策等。从2004年到现在是两年半，我们预计的投资规模花了一半左右，我们的投资计划走在正轨上，在实现目标方面，我们也走在正轨上。我们的战略是，在2010~2011年前，德勤(中国)要成为全球网络中第二大的事务所。

　　在半年前，我们制定了我们的全球战略，就是要成为卓越的标准和规范，不仅作为专业服务机构当中，而且我们所做的任何事情都要有世界水准。

　　Q：现在中国提出构建和谐社会，其中很重要一点就是企业如何承担社会责任。德勤在全球履行社会责任方面有什么规划，这些规划如何落实到中国？

　　白礼德：德勤是一个全球性组织，每个分所都有所处的环境，因此也有独特的企业社会责任，我们制订了相应的标准，鼓励各个企业参与这方面的工作，比如在海啸的时候，我们有捐款的行动。在非洲，我们提供资金，支持一列专列，在非洲为当地居民提供医疗和药品服务。在中国，德勤目前主要集中在教育领域，例如，我们投入资金资助了海南的一个助学基金，为上海市久隆模范中学设立了“德勤奖学金”，并与“希望工程”合作，在河北贫困地区捐建了一所希望小学。几年前，我们还启动了一个叫impactday(爱心日)的项目，我们鼓励我们全球各个分所的员工，利用这一天休假去做社区义工。

　　Q：作为亚太区的CEO，能否谈谈德勤的亚太战略？

　　成文诺：亚太区包括很多国家，我们在亚太收入占到全球收入的12%~13%。这个区域是世界上增长最快的区域之一，在接下来的5年里，我预计亚太地区的收入比重会增长到20%左右。我们的目标就是通过我们高品质的服务来赢得增长。要实现这个目标，我们的规模要扩张，包括在中国，我们要招募最好的人才，要给他们最好的培训，把他们留住，要让他们发展，在印度和其他国家也一样，在这方面，这是重中之重，特别是中国和印度。

　　在服务方面我们要保持始终如一，所以我们要保持一致的形象和质量水准，团队要有同样高质量的人士组成。(注：“Q”指媒体)

　　相关链接

　　“德勤科龙事件”回放：

　　2005 年5 月

科龙电器发布公告称因涉嫌违反

证券法规被

证监会立案调查，随后德勤宣布不再连任科龙的审计机构。德勤的辞退并不能全身而退，随后一系列的调查结果让其“身陷”科龙乱局 2005 年8 月证监会调查结果出炉：“自2002年以来，科龙电器法定代表人、董事长顾雏军等人在科龙电器采取了虚增收入、少计费用等多种手段，虚增利润，导致科龙电器所披露的财务报告与事实严重不符。”德勤总共为科龙电器审计了2002年、2003年和2004年的年报。对科龙2002年年报和2004年年报，德勤出具了有保留意见的审计报告，对2003年年报出具了无保留意见的审计报告，这样的报告让业界认为德勤在科龙审计上“不合格” 2006 年3 月29 日上海光明律师事务所律师涂勇首先向上海市黄浦区人民法院提交了诉状，要求德勤赔偿因违反注册会计师法而给投资者造成的损失。随后，来自全国12个省市22个律师事务所的30名律师宣布组成“科龙、德勤虚假陈述证券民事赔偿案全国律师维权团”，为权益受损的投资者和中小流通股股东提供法律服务，矛头直指德勤 2006年4 月底证监会对德勤进行行政处罚听证后的敏感时期。也就在这个时期，德勤全球高层第一次正面回应了“科龙事件”，德勤全球CEO白礼德将科龙的不法行为定义为“串通舞弊” 2006年5 月据悉，在“五一”之后的两周内，证监会将公布最终结果(洪其华)