财务神话背后的迷失

　　本刊编辑部

　　“一组漂亮的财务数据”+“一幅美丽的财富图画”=“一夜破产的惊心事实”。

　　一组漂亮的财务数据：总资产124528万元，销售收入215702万元，利税总额6482万元，税后利润1803万元，出口创汇665万美元。因为这组漂亮的数据，南通宝港油脂发展有限 公司(简称“南通宝港”)于2003年、2004年两度跻身“中国民营企业500强”榜单。

　　一幅美丽的财富图画：日加工大豆4000吨、菜籽1600吨，日产精制油1400吨的生产能力，是全国最大的精炼油生产基地之一，也是亚洲第三大油脂加工企业。以这幅美丽的图画为依托，南通宝港的财富愿景是：“整合全球资源，把宝港建设成为中国和世界油脂行业的领导者。”如此愿景进一步分解：“1.成为中国油脂行业中的领导品牌；2.成为世界油脂行业中的领导品牌；3.成为世界油脂行业中的常青树。”

　　一夜破产的惊心事实：拥有上述漂亮财务数据与美丽财富图画的南通宝港“一夜间”进入法定破产程序。2005年10月11日，南通市中级人民法院在全国法院公告网上的一纸“申请破产还债”公告，正式宣告南通宝港的市场生命终结。就在破产公告发布的前8天，一度荣膺南通首富的南通宝港董事长陈保存及其一双儿女也重蹈国内其他民企“先烈”的覆辙，玩起“人间蒸发”的游戏。

　　“我们宝港生产经营一直很好，每年都是利税大户。突然间，说破产就破产了，大家都感觉可惜。”2005年12月28日，一位刚刚辞职的宝港生产部门负责人不无惋惜地说。“这么好的企业倒了是让人惋惜，但这不怪陈总。”一位在南通宝港工作6年的员工也如是说。

　　“公司管理非常规范，尤其是财务报表很正常，我们清查时，发现几年前的职工内债报销情况的单据都会在财务上有反映。”因破产得以进驻南通宝港的南通市监管组人士意外之中不乏溢美之意。

　　报表正常，管理规范，产能庞大，愿景美丽，经营实绩斐然，员工口碑极佳，而老板却义无反顾地选择了外逃，公司也“一夜间”依法宣告破产，难道是天灾不成？答案并非如此。同巨人集团、红高粱、亚细亚、新疆德隆等众民企“先烈”一样，南通宝港同样是现代市场资金链“绞刑架”下的牺牲品。

　　幸福的企业是相似的，不幸的企业各有各的不幸。一个又一个民企快速崛起之后快速崩塌，一次又一次地将社会公众艳羡的视线拉回到无限荣光的背后，寻找财富神话迷失的真正原因。有必要澄清的是，我们通常所说的财富神话，更准确的说法应该是财务神话。因为，所有财富炫目光环，不过是众多财务数字演绎剪辑堆砌的结果。

　　南通首富“猝死”记

　　林伟

　　2005年10月18日，南通首富、南通宝港油脂发展有限公司(以下简称“宝港”)的董事长陈保存被当地检察机关从厦门带回，与陈保存同一天被带回(从深圳)的还有宝港公司的总经理陈剑(陈保存的独生子)。

　　就在陈保存被检察机关带回前一周，经相关债权人申请，南通市中级人民法院在全国法院公告网上的一纸“申请破产还债”公告，正式宣告宝港的财富生命“一夜”终结。不过，生命终结之前的宝港，不仅是南通民企的排头兵、国内最大的精炼油生产基地、亚洲第三大油脂加工企业，同时还是2003年、2004年的“中国民企500强”企业。就在依法宣告破产的1个多月以前，该公司的“禧万年”还被评为全国名牌产品。

　　明星企业一夜间“灰飞烟灭”，地方首富转瞬间“暴毙猝死”，天堂与地狱之间仅有一步之遥，巨大的思维悬念落差使得对这一财富、财务神话进行全景扫描成为必要。

　　首富轨迹

　　从农村生产队长、乡镇粮油加工厂厂长、盐城宝鑫集团董事长到宝港公司董事长，从1989年开始，在不到16年的时间内，陈保存用加速度、跨越式发展的方式，最终达到坐拥十数亿财富的巅峰境界。

　　就早期事业发展、财富积累而言，陈保存本人应该算是“有两把刷子”的企业家。

　　1989年，盐城大丰镇党委将他调任大丰第二粮油加工厂厂长。在短短两年的时间，陈保存硬是将一个破烂不堪、亏损严重且濒临倒闭的乡镇小作坊式企业起死回生，并在随后数年兼并了当地第一、第三粮油厂组建盐城宝鑫集团，企业利润也很快突破百万元大关。

　　同时，尽管南通狼山港最后成为陈保存的“滑铁卢”，但在1999年6月选定此地作为二次创业基地时，仍充分显示他进一步做大企业的前瞻性眼光。有关资料显示，在1999年7月至11月这短短100天时间，陈保存就“鬼斧神工”般地在南通崇川区狼山港内建起一座座宽敞明亮的现代化厂房，四条进口全自动精炼油生产线以及20座储藏能力达30万吨的高大原料筒仓和储油罐，让当地凭“空”崛起一座油脂加工城。到宝港破产之日，这座油脂加工城已具备日加工大豆4000吨、菜籽1600吨，日产精制油1400吨的生产能力，是全国最大的精炼油生产基地之一，公司总资产12.5亿元。

　　事实上，陈保存及其旗下宝港的“中国民企500强”等一系列的“黄袍加身”也并非空穴来风。具体到宝港的经营管理，我们从该公司网站上所写的4点核心价值观可以管窥一般：1.以客户为根，始终不懈地向客户提供卓越的产品和服务；2.以员工为本，尊重员工，激励员工，充分发挥员工的创造力；3.以执行为重，信奉执行，钟爱执行，坚决将工作执行到位；4.以细节为美，关注每一个细节，走向每一个成功。更为重要的是，这些听起来很美的价值观，在公司破产后的一些老员工那儿得到进一步的印证。一位从宝港成立伊始就在那里工作的老员工甚至说：“这么好的企业倒了是让人惋惜，但这不怪陈总。”

　　在陈保存的首富生涯中，宝港的二当家陈剑也不是“善茬”。不到30岁的陈剑当过3年兵，退役后不久便进入宝港公司。当时，陈保存为了培养他，花了2407万元从南通市拍卖买来

长城饭店交给他打理经营。在经营长城饭店的过程中，陈剑硬是将原本濒临倒闭的长城饭店经营得有声有色——直到宝港油脂破产时，长城饭店依然是宝港旗下最值钱的产业之一。

　　上阵父子兵，老子精明儿能干，如此父子又何以沦落到身陷囹圄的地步呢？答案与宝港财务上的日常与战略管理目标缺失不无关系。

　　数字魔方

　　在1999年6月决定进军南通狼山港之前，陈保存及其旗下的盐城宝鑫集团还只是在江苏省内小有名气。为了这个“小有名气”，陈保存付出的是整整10年的辛劳和汗水。而在进驻狼山港之后，陈保存及新成立的宝港公司在短短5年的时间内迅即成为南通民企的排头兵、江苏省农业产业化龙头企业、国内最大的精炼油生产基地、亚洲第三大油脂加工企业，在跻身“中国民营企业500强”榜单的同时荣登南通首富的宝座。

　　10年“小有名气”的努力与5年骤然暴富的结果，从其早期创业发展过程中初尝规模扩张的甜头，或许能找到两者内在一脉相承的逻辑关系。不过，对于置身粮油加工这一传统行业的陈保存来说，在短短5年时间能实现公司资产规模近千倍地扩张，陈保存个人的财技功夫委实让人叹服。南通市工商登记资料显示：1999年10月19日，宝港初始注册资金不过区区260万元，由盐城宝鑫集团有限公司与自然人姚锋祥共同出资组建(公司股东到2004年变为陈氏父子二人)。此后，经数次增资变更，将注册资本增至560万元、3238.9万元、6238.9万元，到2004年12月16日则增至10038.9万元，公司总资产到破产时更是快速膨胀到十几亿元。

　　区区260万元的初始资金(假设该资金当时是足额到位的)，在1999年11月以前就能够让一座油脂加工城在狼山港平地崛起，陈保存当时是如何玩转这一财务数字魔方的，外人不得而知。不过，陈保存的大手笔还远不止于此。2001年2月，宝港斥巨资从美国、德国引进当今世界最先进的日加工2500吨大豆和日产800吨精制油生产线设备，这一工程几乎耗尽了公司账面上的流动资金。经有关部门周旋，银行新增1亿元的固定资产贷款很快落实到位。然而，就在该工程尚未正式投入使用之际，陈又有了新的发展计划：发展长江三角洲饲料原料市场，带动苏浙皖特别是江苏苏北地区种植养殖业的发展。计划的落实，再次取得银行信贷的支持。

　　除了在狼山港“大兴土木”外，陈保存还在其创业的老根据地——盐城采取被当地政府官员美誉为“凤还巢”的行动。2003年5月，他又回到家乡大丰投资1亿元新上中鑫生物饲料项目，随后又分别出资数万元收购重组了大丰市供销机械厂、银海轻纺有限公司两个老国有企业并成立江苏宝鑫集团。即便是在2005年宝港资金链再度吃紧的时候，他还极其自然地从中抽出5000万元到盐城大丰老家买了1000多亩的滩涂。

　　在宝港企业人力资源管理与市场经营等方面，陈保存显然是“有两把刷子”的。不过，具体到财务管理方面，却是乏善可陈。在宝港战略目标和经营目标的实现及其资本运作的过程中，资金作为企业经营和发展所必需的一种最基本的资源价值得以凸显。不过，财务管理与企业管理其他方面的关系，是一种相互依存相互促进的关系。如果仅满足于财技魔方不断为自己思维之中无边无际的产能、规模和宏图大略输血，而不考虑价值创造与财务安全，不考虑收益与风险均衡这一企业最基本的财务目标，持续不断地“借鸡生蛋”，最终只能落个“鸡飞蛋打”的结果。陈保存旗下宝港企业财务目标管理的缺失，最终造成“一夜间”破产的事实，充分证明了这一点。

　　不过，企业财务管理目标缺失是陈保存旗下宝港“一夜间”破产的重要原因，却不是惟一原因。譬如说，按照现代市场的逻辑，取得银行等金融机构与商务合作伙伴金融或商业授信，其核心条件是企业必须具有与授信风险相一致的偿还能力。在宝港从260万元短短5年的滚动发展过程中，其自身显然不具备与授信风险相一致的资金偿还能力。宝港偿还能力不具备为何能够实现？在授信风险严重失衡的状态下授信资金长达5年源源不断的动力究竟来自何方？答案只能从当地政府与银行身上寻找。

　　本是同根生

　　陈保存之所以能够一路走上南通首富的宝座，又之所以能够落到“一夜间”破产、身陷囹圄的窘境，从某种意义上讲可以说是“成也萧何，败也萧何”。这里的“萧何”就是指当地的政府和银行。

　　在现代市场经济条件下，政府有形之手与市场无形之手的交互使用本身并没有错。毕竟，现代市场是政企、银企乃至商务伙伴之间“本是同根生”的利益共同体——在市场机制能有效运行的领域，政府退出；在市场机制失灵的地方，政府干预。不过，对于政府而言，无论是退出还是干预，都不能超出必要的限度。在宝港身上，正是这种超出必要限度的政企、银企关系，成为陈保存这位南通首富得以催生的动力引擎，同时也是宝港“一夜间”破产的恶之源。

　　在前述陈保存财技魔方变幻的印迹中，从1999年6月到11月“驴打滚”般的注册资本数字游戏，到随着思维战略无边无际畅想而一路追加的银行信贷支持……我们反复看到的都是地方政府与银行“拔苗助长”式的扭曲身影。有关政府与银行的扭曲支持，还特别值得一提有两点：一是地方政府允许宝港将生产基地租建在寸土寸金的狼山港内；二是在宝港破产前夕所展开的有关施救行动。

　　关于宝港租借港口土地建生产基地一事，知情人透露说，在一般情况下，“港口的土地是不允许建立其他公司的”。原因是，港口最值钱的资产就是土地、码头、岸线，其他公司在港内租地建厂，挤占的是港口自身的发展空间。南通市经贸委2005年3月份的有关资料显示，宝港在狼山港内的占地是90.2亩，均系港口堆场建设，租期为20年。因为是租赁关系，没有取得港口土地使用权证的宝港自然无法取得产权证明，其在港区投入的6.8亿元固定资产到银行进行抵押贷款时只能依赖狼山港务公司的担保。

　　当然，强力扶持宝港，地方政府也有其施政“利益”诉求。作为民营经济较为发达的城市之一，民营经济是南通市一张鲜亮的名片。因此，为了促使宝港公司进一步做大做强，成为当地民营企业一面旗帜，不惜动用行政干预促其早日“成材”。当地政府的强力助推，担保难、融资难自然都不是什么大问题，能贷到再多的钱也就不足为奇。既然贷再多的钱都不成问题，财务神话喧嚣中的管理目标迷失也在情理之中。

　　相煎何太急？

　　既有当地政府与银行的大力支持，同时又是现代市场同根生的利益共同体，陈保存及其旗下的宝港又何以陷入资金链崩裂的困境呢？

　　宝港资金链崩裂的真实原因是，原本提供融资担保的狼山港务公司在2005年改制后引进新的合作方——香港保华集团成为南通港口集团新的控股方。为理清港口的资产，保华集团不同意港口集团下属的狼山港务公司继续为宝港的贷款提供担保，这就使得靠银行“输血”维持运转的宝港迅即紧张起来。

　　就在短时间内无法找到新担保方的情况下，宝港与上海五矿及其子公司协议约定的2笔近2亿元的应付货款逾期。在上海五矿方面催款日紧的情况下，宝港擅自将所有权仍归上海五矿的59306吨大豆从狼山港无单提走。万不得已，上海五矿只好采取司法维权行动——上海法院随即查封了宝港的大楼与陈保存居住的别墅。上海五矿的司法维权行动，自然让当地的债权人银行被迫加入其中。于是，12家银行闻风而至， 14亿多元的总负债让南通首富陈保存父子转眼之间变成净负债4亿的“负翁”。没钱还债，破产也就不可避免。

　　宝港公司一夜坍塌的内外原因是多方面的，但最重要一点是，在企业财务管理目标缺失的前提下，企业盲目扩张，产业链越拉越长，摊子越铺越大，投资回报率却很低，最后银行一“断奶”，整个企业的生命即宣告终结。在这其中，当地政府的“利益”诉求，表面上看是创造持续不断现金流支持的动力源头，实际上同时也是在铸造越来越结实的资金绞索。在资金的“绞刑架”下，“夫妻本是同林鸟，大难来时各自飞”才是现代市场参与主体风险利益互动博弈的终极表现。

　　商务伙伴不得已力求自保，大小各级银行“落雨收伞”，地方政府官员最后也只剩下一声叹息，这就是南通首富财富、财务神话“一夜间”破产背后的市场游戏规则。

　　财务管理目标的“三驾马车”

　　明洪泉

　　10多年前，一个“请人民作证”的经典败局：

　　借1992年改革开放扬帆的东风，身价过亿、在事业巅峰傲然临风的史玉柱决定在珠海建造巨人大厦，最初计划是盖38层。同年下半年，一位中央领导到巨人视察，顾盼之中兴致昂然地建议“盖得更高一点”，巨人大厦的设计极其自然地跃升至54层。就在此时，风传广州要盖63层全国最高的楼，在为珠海争光、夺全国第一高楼的目标驱动下，巨人大厦旋即又明确了要建64层的新定位。到了1994，又一位高层领导来视察巨人，有细心人说64这个数字不太吉利，巨人大厦要建的楼层数因此在70的位置才最后画上句号。巨人大厦建38层与建70层在当时相对应的财务数据：建38层约需资金2亿元，工期为2年；建70层约需资金12亿元，工期延长到6年。显而易见，与巨人大厦层高决策变动直接对应的是资金需求与工期进度的双重变动——如此变动所导致的，是巨人集团财务管理目标缺失或被吞噬下资金链崩塌的巨大风险。巨人“请人民作证”的败局，最终证明了这一点。

　　同巨人一样，因财务管理目标在高层决策中的缺失或被随意吞噬，进而导致资金链崩塌的中国民企可谓“前赴后继”，从“红高粱”到“亚细亚”到新疆德隆再到南通宝港……不过，我们在“缅怀”这些民企“先烈”财富“业绩”的同时，永远不能忽视的则是其财富数字喧嚣背后的基本面——最基本的财务管理目标“建设”。

　　财务管理过程中的目标究竟应如何确定？又该如何贯彻落实并有效实施？根据笔者的工作实践，企业财务管理核心目标包括财务安全、资金充裕与制度健全三个方面。就财务目标本身而言，它是企业整体运营过程中所希望达到的标准和行动的方向、指针。因此，确立正确的财务目标，这是行动取得成功的第一步。与之相对应，财务管理目标不明确，不仅会模糊财务管理的内容和职能，而且在实践中必然会因方向不清而多走弯路，直至重蹈前述众多国内民企“先烈”的覆辙。

　　财务安全

　　在企业经营过程中，安全问题从来都是一个极为重要的问题。没有安全保障，企业的发展就没有保障。因此，企业安全是股东利益的首要要求。

　　企业安全是多方面的。“安全生产”就是一个重要方面。工厂起火，工地塌方，煤矿瓦斯爆炸等，都是安全生产的问题。安全生产之外，财务安全也是企业安全极为重要的一个方面。那么，财务安全包括哪些内容呢？

　　首先是资产安全。讲资产安全，就是要防止因管理不善而导致的资产流失和损失。例如，货币资产会因管理不力而发生贪污、被盗，实物资产会因保管不当而发生毁损、被盗或不能正常发挥功能。在这方面，国内许多企业，特别是民营企业大多把关甚严，一般不会出多大问题。

　　其次是财务安全，也就是通常所说的财务风险。财务风险一般指企业全部资本中债务资本比率的变化带来的风险。在开篇巨人大厦的案例中，随着建设楼层的决策变动，这一最基本的财务风险最终被无限放大。实际上，企业财务风险的内容远不止于这一最基本的财务风险。总的来说，财务风险存在于每一种资产之上，存在于每一个经营环节之中。如，应收账款能否收回，到期债务是否能及时偿还，以及国际贸易中的

汇率变动风险等。

　　基于上述分析，关于企业财务安全的衡量包括以下两个方面：

　　一是财务安全中的资产安全性。这一点目前尚无现成的时点性指标来衡量，有待研究。笔者认为，可以尝试将一定期间内发生的资产损失金额除以资产平均总额(可称作“资产损失率”)来进行事后的反映。公式表示如下：

　　资产损失率=(资产损失金额/资产平均总额)×100 %

　　这个指标的缺点是，它是一个事后反映，有一定的消极性。而且，即使这一期间资产损失率为零，也并不表明现时状况下的资产是绝对安全的。

　　关于财务安全中的财务风险衡量，在现代财务理论中已有比较成熟的衡量指标体系，如资产负债率、财务比率、流动比率和速动比率等，在此不再赘述。而如何保障企业财务安全？当然需要靠制度保障，但更重要的是人的问题。企业财务安全的根本保障是可靠、敬业的财务工作人员和其他相关部门工作人员。

　　资金充裕

　　资金充裕问题可从以下两个方面来认识：

　　一是以企业的经营规模和资金总量一定为前提。在这里，资金充裕是一个内涵的指标，不是外延性的。在这个前提下，资金充裕程度与资金周转顺畅程度是同一个概念。即资金周转顺畅了，说明资金是充裕的，是满足企业需要的。反之，如果说资金是充裕的，那表现在资金周转上一定是顺畅的。在一定期间内，内涵性的资金充裕程度可用货币资金平均余额占平均总资产的比例来衡量，或用货币资金平均余额占流动资产的比例来衡量。前者不妨可称作“总现金比率”，后者可称为“流动现金比率”。之所以把资金充裕的衡量落实到货币资金项目上，是因为在

理财实务中资金充裕与否，或者说资金周转顺畅与否，基本上体现在货币资金的供应环节上。

　　根据笔者的职业经验，以一般性的生产型企业为例，总现金比率应在10%左右或以上，或者流动现金比率应在15%左右或以上。当然，现金比率也不见得是越高越好的，各个企业可根据自身的具体情况，确定一个适当的比例或者幅度范围。

　　二是以资金总量因经营规模扩大而增长为背景。

　　企业经营规模扩大了，对资金的需求随之增加。解决这个问题有两种办法：一是加强内部挖潜，二是筹集资金。考虑到内部挖潜的有限性以及规模扩张背景下国内企业资金链断裂更多归结于筹集资金失败的因素，这里重点分析后一种情形。

　　筹资是财务部门的重要工作。筹资需解决一系列的问题，如：企业资本结构的合理性，财务杠杆效应带来的风险，筹资方式的选择，筹资成本的降低等。

　　经营规模扩张下的资金充裕程度可通过前述两个现金比率来衡量。只是从分析的需要出发，还可将一定期间内筹资额的增长比率与资产总规模的增长比率进行对比。

　　从专业的角度看，筹资工作可以说是“专属于”财务部门的工作，不需要其他部门的专业配合。但即使如此，筹资问题也不是单纯依靠财务管理工作的能力所能做到的。因为从根本上说，企业筹资难度的大小，取决于企业经营状况。经营状况越好的企业，贷款也容易，股权融资也容易；经营状况越差，贷款越难，股权融资也难。但不管怎么说，从工作职能讲，仍然有必要把“企业资金充裕”作为财务管理工作的一项目标。

　　事实上，包括巨人、德隆等在内的国内众多民企，正是因为在货币资金供应环节与周转过程中出现现金流“梗塞”(尽管可深究的现实原因千变万化)，才直接导致一个接一个的财富神话破灭。

　　制度健全

　　从整个企业财务管理的角度看，财务管理的第三个目标是资金合理使用，它具体包括投向正确、消耗降低、效率提高等内容。

　　首先看投向正确。它特指投资方向的选择问题。这本是企业决策层的管理问题，也是资金运动过程中的核心问题，因为决策失误是最大的失误。从很多企业的兴衰看，都是败在决策上。在投资决策上，财务管理部门的作用是参与进行投资分析。但是，由于最终决策权不在财务部门，因此，“投向正确”不应作为财务部门的管理目标。不过，财务管理并不仅仅局限于建构于企业内部的财务职能部门，对于决策层而言，“投向正确”在其履行财务管理职能过程中显见是其首要目标。巨人集团的失误，从某种意义上讲就是投向失误，因为急剧扩张、无限追加的楼层“规模”早已改变其建楼自用的初衷，进而改变其主营业务的方向，即主业重心从保健品向房地产开发转移。

　　其次，消耗降低和效率提高。消耗降低是指资金使用的节约，不合理耗费降低，突出表现在成本费用的控制上。在采购过程，如何降低采购成本；在生产过程，如何降低生产成本；在销售过程，如何扩大销售，降低销售成本和费用；在其他各管理部门中，也都存在如何控制费用的问题。效率提高，是另一形式的节约。在一定资金占用量水平上，合理地组织资金运动，可以做更多的事。消耗降低、效率提高的衡量也不是一个难题。

　　由于企业内部部门职能分工，财务管理部门在控制成本费用方面所起的作用需与其他部门配合才能发挥出来。因此，在降低消耗、提高效率方面，财务管理的作用就是组织和协调，其目标能否实现并不仅限于财务管理一个部门的努力。

　　虽然从财务管理的基本内容看，包括筹资、投资、资本营运、收入及其分配管理，但是就制定管理目标而言，应该明确、具体，否则不能作为目标。就财务管理部门的职能而言，笔者认为将财务管理制度健全作为其第三个目标应该是比较切合实际的，也是可以衡量的，比如可以将财务管理制度的健全程度达到100%作为财务管理部门的目标。因为，企业财务管理部门有责任、有义务制定和完善各项财务管理制度，而且是能够做得到的。

　　当然，这并非说财务部门制定制度后就“万事大吉”了，它仍然有协作企业最高管理层落实制度的责任。毕竟，健全的制度只有贯彻落实，才能达到资金合理使用的目的。

　　总体上讲，财务安全、资金充裕与制度健全是企业财务管理目标的三驾马车。不过，这三驾马车有序、高效、持续稳健运行并确保企业整体运营目标最终实现，却需要企业高管层的正确决策。在2005年8月19日中国科协举办的有关论坛上，巨人集团当家人史玉柱在反思当年巨人的败局时表示：“企业没有现金，像人没有血液一样，没法生存。一个星期之内，巨人迅速地垮了，并欠下了两亿元的债务，从休克到死亡，过程非常短。”更可怕的是，“现金一紧张，大多数企业都会采取借下属公司的钱、骗取银行贷款等‘习惯性动作’，近几年出现问题的企业几乎都是这种情况。资金链绷得太紧和开快车的道理一样，跑得最远的肯定不是开得最快的那辆车”。