■财富进行时

　　■财富进行时

　　优秀管理者唤醒睡狮副题

　　本报记者 王成盛 广州报道

　　2005年，广州药业主营收入同比增长17.1%；实现净利润18448万元，同比增长233.65%。主营收入、净利润、净资产收益率都达到2001年上市以来最好水平。广州药业之所以一飞冲天，不得不提2004年8月临危受命，由珠江啤酒集团空降到公司的董事长杨荣明，他在珠江啤酒集团时创造了国内啤酒行业人均利润最高的纪录。

　　“国企的弊病千条万条，最根本的一条就是缺乏管理。”杨荣明一直这样认为。广州药业的主营业务由中成药生产和医药经销构成。但最大的利润来源、最大的优势是拥有40个中药保护品种，20个独家生产品种，以及王老吉、潘高寿、陈李济、敬修堂等百年老字号品牌的7家中成药子公司。然而，广州药业属于控股型公司，所有业务均放在具有独立法人资格的子公司，子公司都有独立的生产、销售、科研体系，而且历史都比控股股东长。广州药业对子公司的管理仅仅是在考核、任命层面上。由于国有体制缺乏压力与动力，对下属企业的指标考核也缺少强有力的执行力度，更不用说对下属企业进行统一资源整合，发挥众多品牌资源优势了。这是广州药业长期处于资源分散、整体的品牌优势得不到发挥的主要原因。

　　杨荣明挂帅广州药业以后，迅速进行了人员调整，一批有能力的管理者成为核心管理层，强化了业绩考核。并采取了一系列的资源整合措施，降低费用，开拓全国市场，使广州药业闲置已久的名牌产品群优势得到初步的发挥。

　　首先，改变对子公司进行单一业绩考核的做法，进而从成本、费用、应收账款周转率等8大指标进行综合考核，并以增长率为主要指标。同时派出1－2个董事到子公司参与经营，加强管理，增强

执行力。通过这些手法，使下属子公司改变了以往小步前行的做法，形成了强烈的进取意识。

　　其次，充分发挥股份公司对整体资源的整合能力，优势互补，释放出合力。以往，7家主要的中成药子公司拥有庞大的闲置资金存放在银行，而另一边三家医药贸易公司却缺乏资金需要向银行大量贷款，一年的财务费用支出就高达数千万元。2005年公司在各子公司之间进行统一的资金调配，仅此一项就节约费用2000万元。利用药材公司的采购优势，代理制药子公司原材料采购业务，不仅降低了制药子公司的采购成本，同时也使药材公司获得了稳定的利润来源。利用医药贸易公司拥有的161家零售药店，加大对制药子公司产品的销售，更提高了整体利润率。药材公司更从上年的亏损8324万元到去年盈利580万元。

　　公司还加强对子公司的财务控制，降低费用。将下属公司的广告、大宗原辅材料、进口设备采购统一进行，以批量采购优势降低采购成本，子公司花费1万元以上要向股份公司申请汇报，改变了以前子公司各自为政的局面。股份公司对子公司的控制力得到加强。

　　拥有

王老吉、潘高寿、陈李济、敬修堂等数个百年老字号品牌，多个独家产品的广州药业，却敌不过同仁堂、云南白药等单一品牌上市公司。究其根结，在于这些品牌只是享誉华南，并不为大多数国人所知，在区域市场上达到一定市场占有率后，发展空间就十分有限了。面对这一状况，杨荣明一再强调品牌推广，要将这些以往只固守在华南地区的老字号，以品牌群的形式推广到全国。

　　广州药业2005年靓丽的年报，昭示着曾先后扭亏广州鹰金钱企业集团、广州珠江啤酒集团，号称“救火专家”的杨荣明，彻底唤醒了广州药业这一睡狮。