所长出演新角色

　　本报记者朱茵上海报道

　　2005年几家证券研究所的所长有了新职务:中信证券研究所所长徐刚兼任股票销售交易部主管，负责一级市场的股票销售和二级市场的机构客户开发和维护。而李迅雷也将兼任国泰君安新成立的机构营销部的负责人，两位研究所负责人都被公司定位在了机构营销的要职。同样，招商证券也采取了这种模式。在券商转型的时候，今年是否将有更多的所长身兼 双职？

　　研究进入业务流程

　　“基本的研究工作要扎实，但是公司也希望我们发挥更多的作用”，一家研究所所长表示，虽不是利润中心，但是研究所对总公司的利润贡献度越来越高了。他表示，公司希望以研究来打造品牌，卖报告固然也能赚钱，但目前更希望能将其他业务的价值提升，这比研究所本身所创造的价值大得多。

　　“要让研究进入业务流程”，国都

证券研究发展中心总经理李雪峰认为，研究在券商转型中发挥的职能是:第一、在参谋决策系统中，以券商发展研究来构造公司发展战略，引导公司内部资源优化配置，同时，以研究为基础的风险控制增加公司内控和风险管理的科学性，而金融创新研究则开辟了证券公司新的盈利增长点。第二、在业务运行职能中，研究将通过投资顾问体系全面渗透到各项经营业务中去，一方面让研究成为各项业务发展的基础，而另外一方面有效需求也能充分拉动研究质量的提高。

　　倡导以客户为中心的营销模式在券商中大行其道。目前沪上有两家比较知名的证券公司都聘请了国际上著名的咨询公司对组织架构进行改造。希望建立与客户更为贴近的平直的运营模式，既能提高对客户需求的响应能力，也可降低公司的管理成本。

　　研究所正逐步成为公司的技术创新中心、业务支持中心和客户服务中心。正是在这样的背景之下，券商研究所的所长们开始担当一些业务部门的工作。

　　新职务的新问题

　　但是新职务并不一定好当。一家大券商研究所所长表示，现实中仍旧有一些执行的困难。譬如营销的角色要能调动公司其他资源，诸如投行、债券等，但是现在条块分割明显，部门总经理之间互不买账。研究的作用不能真正体现出来。此外，研究所能够发挥作用的大多在经纪业务上，对其他业务的价值提升如何体现？

　　业内人士表示，从目前国内研发团队的现状来看，研究与业务两张皮的问题一直存在，这也是转型期间券商首先必须面对的问题。首先，在传统的券商组织结构设计上，研究与业务互动关系难以得到保障；传统券商多采用产品线、职能线为主导、地区线辅之的模式，不可避免地产生了产品分割、职能分割、地区分割等问题，而以客户为导向的主线无法充分体现。其次，在传统的券商制度设计上，研究与业务互动制度欠缺，研究部门与业务部门有时还相互抱怨。因此，需要逐步将研究和业务统一起来，对产品最为熟悉的研究所被推上前台。在这个过程中需要协调人，需要由所长担任某个业务部门的负责人。

　　分析人士认为，造成研究与业务两块皮的原因，首先是市场原因，研究创造价值在2003年以前的证券市场中缺乏需求；其次是体制原因，组织制度缺陷使研究机构成为点缀；最后是研究本身的原因，研究部门定位不清缺乏激励约束机制，关门研究和务虚研究较多。

　　靠什么胜出

　　身兼双职的研究所所长压力自然比以往更大，今后如何率领团队在激烈的竞争中胜出？是每个研究所所长最关心的。人才？资金投入？还是其他？

　　对此，几家研究所所长的看法大致相同:研究的投入、研究的管理、研究的营销、公司的品牌，四大要素必不可少。

　　从投入来看，研究投入是第一位的，而且必须是持续的投入才能见效，这是业内的共识。投入的不同，也从根本上决定了研究所的不同。一家小券商的研究所所长表示，公司投入有限，好的人才不一定能留住，发展空间有限。但是在研究市场上，高端客户市场已经形成一定的进入门槛，对于后来者可能是投入大而见效慢了。每年券商在研究投入上排名前几名的，可能并不能保证在基金佣金分仓上排名靠前。

　　国内每个证券公司在研究上的投入都不一样，每年的收入也各不相同。作为独立法人机构的申银万国证券研究所比较容易看得到成本与收益。此外，中信的研究部一年成本约1000多万。一家中等规模的研究所所长表示，基本上每年的投入在25万元一个人。按照目前30多个人来看，大约700－800万的成本。更多的研究所则远不到这个数字。

　　此外，公司整体的品牌实力，也对将来的竞争起决定作用。一些业内人士认为，研究能力和公司实力不仅仅和经纪业务相关，和投资银行业务等的密切度也在增加，这种密切度在国内证券公司身上已经体现，如中金的投行和研究都名列前茅，使得该公司的核心

竞争力凸现。而中信、国信等证券公司也体现出整体的竞争潜力。