《企业文明》杂志：活力28该反思什么

　　曾朝晖

　　近些年里，中国日化市场风云突变。奇强迅速崛起，立白雄霸南方半壁江山，雕牌狂飙席卷中原大地，传化全力雄起，外资巨鳄更如洪水猛兽般吞噬市场。此长彼消，在连番推枯拉朽的洗牌运动之后，曾经在日化行业中叱咤风云的熊猫、海鸥、活力28等纷纷从领导阵营中黯然出局，有些甚至销声匿迹。当年横扫天下无敌手的活力28是最让人感叹的一个。曾 经，活力28创造了太多的第一：第一个在中央电视台做洗衣粉广告的企业；第一个将广告牌竖在香港的内地日化企业；第一个赞助春节晚会的企业；第一个进入全国500强的日化企业；外资日化巨头进入中国第一个欲消灭的企业；在国内，品牌估价超过1亿的日化企业；第一个产销超过5万吨的洗衣粉企业：第一个引发浓缩洗衣粉新革命的企业……而今，活力28何在?

　　产业浮肿

　　20世纪90年代初，正是活力28如日中天的时候：电视中“1比4”的广告耳熟能详，门外排队等着提货的汽车排成了长龙，高达76%的市场占有率让觊觎中国洗涤剂市场的美国宝洁、德国汉高们羡慕不已。这些使得活力28的决策层开始头脑发热，他们不再满足一个产品的成功，而是要打造一个活力28王国，让所有的产品都可以借助活力28的品牌取得成功。于是，非理性的扩张开始了。

　　从长远看，单一的产品在日渐激烈的竞争中难以避免风险，延伸产品链可以加大活力28抗风险的筹码。所以以洗衣粉为基点，进行日化相关产品的开发，对活力28来讲是一件理所当然的事情。比如开发肥皂、洗洁精、洗衣膏之类的产品，能够有效形成核心产品的相关化和保护性，构建活力28美好的产品蓝图。

　　但是，当时的活力28显然不想仅仅局限在日化洗涤领域，洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂都很快进入了活力28家族。客观上讲，这些产品的开发是很有远见的，那个时候，市场上还没有有竞争力的同类产品，敢为天下先的活力28能够占领新类别产品的制高点。但问题在于，单一的活力28这个品牌能否承受?一下子开发这么多产品，资源是否匹配?果不其然，多产品开发的恶果很快就让活力28人感受了失败。香皂定价太高，无法借用洗衣粉延伸，最后只能做福利，发给自己的员工；洗发水，因品质不过关，“出师未捷身先死”。如此不一而足。至于

纯净水的开发，更是品牌延伸的败笔，做洗衣粉的做水，让消费者心存疑虑，担心“纯净水里会不会有洗衣粉味”。

　　如果说以上延伸产品使活力28虚胖的话，政府的介入则让活力28的“浮肿”病更上一层楼。当活力28辉煌之时，当地政府就关怀备至，一批资不抵债、人员众多、产品混乱的兄弟企业被强制性地引入活力28。表面上，活力28已经成为集洗涤、房产、饮料、包装、酒店等于一体的大型集团，然而在日后，这些资产都成为活力28沉重的成本负担，渐渐把活力28给拖跨了。

　　营销短板

　　活力28洗衣粉的营销也存在着致命的缺陷。

　　在产品方面，不注重新产品开发。活力28主要的产品是浓缩粉，其它产品都乏善可陈，当日后经济紧缩，消费者转向价格便宜的普通粉时，活力28却拿不出现成的产品来，只能眼睁睁地看着后来者扶摇直上。

　　在渠道方面，忽视渠道的建设。当时的中国市场渠道比较单一，利用大商场运作激活零售、利用批发渠道进行分销就能有效地建立销售网络，所以活力28主要在大商场销售，每个地级市的百货站是其主要的销售途径。当活力28用广告砸出市场后，没有真正对自己的渠道进行管理，没有根基的市场份额只能是虚假的繁荣。当日后一大批私营批发取代百货站，活力28才恍觉销售渠道的崩溃!

　　在市场开拓方面，重城市轻农村。三分天下占二分的活力28只是做好了城市市场，市场容量巨大的农村市场并没有多少基础。当农村市场开始成为众多洗衣粉厂家拓展的领域时，活力28已丧失了先机。

　　根据集团的销售政策，活力28的销售人员只管卖货，不管货款回收，无论帐到与否都照拿提成，于是出现了广告强势下的产品大量出货(但仅仅是到达批发商的仓库，大部分并没有到达消费者的手中)。到了年底，集团欠清小组一摸底，才发现呆死帐遍布全国各地。到1996年，活力28已经严重缺乏流动资金，运转出现困难。

　　另外，创业时的激情消退也是活力28的致命伤。1992年，小天鹅(资讯 行情 论坛)羽翼未丰时，希望和活力28联盟，共同推荐双方产品，结果被活力28一口回绝。活力28认为以自己当时的名气，似乎没必要为别人做嫁衣。仅仅过了几年，当小天鹅与碧浪的洗衣房成为各大高校一道亮丽的风景线时，活力28早已消失在人们的眼中。

　　失意的“涉外婚姻”

　　1994年，活力28的销量达到了自己历史的最高峰：9万吨。本以为可以继续辉煌的活力28，也就在这一年，走下了神坛。1994年以后的活力28，呆坏账达到近1个亿。流动资金严重匮乏，新项目又相继胎死腹中，拳头产品洗衣粉的销量也开始下滑。严峻的企业形势让人忧心忡忡。如何突破难关，重焕生机?

　　活力28想到了上市。可从当时的情形看来，上市遥遥无期，时间不允许再拖延。无奈之下，活力28转而谋求合资。活力28的合资主要是为了钱，同时又要保住这个全国闻名的品牌，实在太为难了。在这之前，著名的宝洁、联合利华等都找过活力28谈合资，但条件却是要连品牌一并合资。坚守民族品牌大旗的活力28当然没有答应。几番周折之后，1994年，国际洗涤剂行业“巨头”德国邦特色公司找到活力28集团公司，表达了“联姻”的意向，这让正因资金短缺而发愁的活力28集团公司喜出望外。戏剧性的是，三个月之后，活力28被批准上市。

　　经过长达2年多的谈判，1996年，双方终于正式签订了合资经营合同，共同出资组建湖北活力美洁时洗涤用品有限公司。合同的条款中有这样一段话: “公司经营的目的是利用美洁时的先进技术和‘活力28’

商标的驰名度，发展一个强大的合营公司。”合资公司德方占60%的股份，中方占40%的股份，由德方负责经营管理。在50年的合资经营期内，合资公司“将独占免费使用‘活力28’等商标”。作为补偿，德方向活力28集团公司支付人民币6888万元。同时，“努力(注：不是保证)使使用‘活力28’商标的洗衣粉产量占合营公司洗衣粉总产量大约50%的比例”。为防止活力28品牌无形资产的流失，按照合同规定，合资公司每年在活力28品牌上的广告投入不得低于4000万元，如果每年的产销量达不到规定的额度，中方有权收回品牌。在当时众多国有品牌合资以后被打入冷宫并从此销声匿迹的情形下，活力28合资不丢牌的确不简单。

　　然而，从1996年底合资公司正式投产开始，公司并没有朝着中方预想的方向发展。德国邦特色公司主要以生产厨房

洁具为主业，洗衣粉只是其进军中国的跳板，况且国外公司绝对不会对一个只有50年使用权的品牌寄予厚望。当时，邦特色公司认为活力28仅仅缺少资金，品牌资产还在，应该是有利可图。于是，接手活力28以后，立即调高价格，以保持国外品牌的高档形象，期待用自然的销量谋求利润。但是事与愿违，活力28历史遗留的问题导致这次改变没有任何效果，反而使得销售更加萎缩。于是邦特色更加失去了经营活力28品牌的信心与兴趣。活力28因为没有系统的积累，一步到位的形象提升使得品牌结构断裂，元气大伤。

　　1998年初，这些问题在活力28集团公司董事长(同时也是合资公司董事长)给德方的一封信中都表露了出来。信中写道：“德方彻底丢掉了‘活力28’品牌在中国市场上树立起来的内涵”；“违背合资合同，生产、销售并大规模投入广告宣传‘巧手’品牌系列洗涤用品，冲淡和冲击了‘活力28’品牌的巩固和发展”；“用合资公司办事处来做德国美洁时公司在全中国的市场，从而加大了合资公司的销售成本和削弱了‘活力28’品牌的市场”。在信中，这位董事长“真诚希望合资公司能检查一下自己的行为”。1998年，在政府的干预下，美洁时也做起了活力28的广告，新广告“活力依旧，相伴左右”在各地电视台播出，但是活力28品牌结构的断裂、产品价格的缺陷使得这次营销活动更多的是一种作秀，也许仅仅是为上市公司做做样子吧。此后，美洁时公司将更多的资源投入到巧手品牌当中，开始养活自己的孩子，活力28也由此被束之高阁。

　　据活力28集团公司调查，自此“市场上难见‘活力28’品牌洗衣粉的踪影，广告中也看不到宣传‘活力28’品牌的影子”。合同规定的合资公司洗衣粉产量的50%使用“活力28”品牌的承诺没有兑现，前3年共投入1.84亿元用于“活力28”宣传的广告费用也成了一纸空文。“活力28”这个知名品牌从人们的记忆中渐渐消失了。

　　回过头来看，活力28集团当初在资本营运中，试图通过引进外资解决一时燃眉之急、进一步壮大企业、将民族品牌发扬光大的愿望是好的。但它忽视了品牌运营这个核心和长远目标，将“活力28”品牌这笔巨大的无形资产以低微补偿方式让合资公司独占使用。同时又让外方拥有了控股权，失去控股权就失去了控制权。这个教训不能不让后来者深思!

　　如今，活力28品牌虽已回归，可“活力28”这几个字眼连同其产品，已几乎被消费者淡忘了，要重新在日化市场夺得一席之地谈何容易?目前，全国洗涤用品的年销量在400万吨左右，其中洗涤剂340万吨，几个大的品牌，如：雕牌、奇强、立白、全力、白猫等就占据了其中70%的市场份额。洗涤用品成功的关键在于市场营销，而这正是活力28的“短板”。更何况，洗涤剂行业目前已经成为一个“资本密集型产业”，几经折腾之后的活力28可投入发展资金能有多少?看来，活力28重出江湖后，注定“路漫漫其修远兮”。

　　(责任编辑：胡引定)