(特别报道)刘贞贤不一样的CEO

　　文/记者董文胜

　　”先做事情”，这是北京诺华CEO刘贞贤的座右铭，对许多媒体来说，他只是一个陌生的CEO:热情从不过分，表现决不积极

　　陌生的CEO

　　“先做事情”，这句话几乎成了北京诺华制药公司CEO刘贞贤的座右铭，稳健、低调是他的行事风格，对许多媒体来说，他只是一个陌生的CEO:热情从不过分，表现决不积极。

　　不过，这一切也开始有了一些改变。面对越来越多的演讲邀请，刘贞贤不能一味拒绝，就像他不能拒绝“最佳雇主”一样。这个称号让一直在水下“快速”发展的北京诺华浮出水面。

　　诺华公司(NOVARTIS)是一家瑞士的医药企业。2004年，诺华集团销售额达282亿美元，净收入56亿美元。在《财富》杂志的

全球500强中排名186位。而诺华中国成立于1987年，到1999年的时候，它在中国销售额为3.8亿元，这一年刘贞贤开始掌舵北京诺华。2005年，北京诺华的销售有望突破18亿元，5年间增长速度473.6％，这也使得北京诺华成为诺华全球发展最快的公司之一，诺华中国也因此获得了“2005年中国

最佳雇主”的殊荣。这是中国第一家得到这个奖项的医药公司。刘贞贤非常开心，总部给了中国公司2.5万美元的奖金，刘贞贤很快就把这个钱花光了，他和300多个员工一起在河北香河好好的Happy了一番。

　　2005年8月，中国一家英文媒体对刘贞贤的专访也让诺华瑞士总部大吃一惊，他们发现北京诺华确实表现出色。这篇文章被贴到了诺华总部的网站上。很快，刘贞贤又成了诺华瑞士总部推荐的学习典型。刘贞贤没有料到，这次评比有这么大的影响，越来越多的人想了解北京诺华。

　　北京诺华每年以超过30％的速度发展，这让紧绷着弦的刘贞贤可以稍稍松了一口气。北京诺华CEO的大考，他已经小心翼翼过了第一关。6年来，也许有些不容易。

　　总经理的午餐会

　　1999年9月1日，刘贞贤当了一回“空降兵”。卸下了台湾诺华CEO的刘贞贤走马上任北京诺华总经理。“我是何方神圣，能当这个总经理，但我有一些经验可以与大家分享:我是学医药营销的，而且在台湾是从销售代表一步步做起来的。”

　　1976年，大学毕业的刘贞贤成了台湾一家医药公司的销售代表。3年后，他去美国圣约翰大学

留学。1981年，他戴着医药营销硕士的帽子回到了台湾。从此开始了在诺华公司的职业经理人历程。1996年，汽巴公司和山德士公司合并为诺华公司。身为山德士公司CEO的刘贞贤升为台湾诺华CEO，而合并另一方的瑞士籍CEO落选了。刘贞贤为这家合并的公司起了一个中文名字诺华(“承诺中华”的意思)。

　　北京诺华的员工很快感觉到这位新来的CEO与众不同了。

　　1999年9月7日，上任伊始的北京诺华公司CEO刘贞贤与10名员工代表一起开了一个午餐会。刘贞贤先讲了10分钟，介绍了北京诺华公司的现状与未来的发展前景，然后就把大部分时间留给了员工代表。他们是诺华在北京的员工，分别来自10个不同的部门:销售部、技术部、市场部、车间等等。有部门经理，也有普通员工，包括司机、门卫。

　　午餐会谈话的内容非常广泛:员工薪水、产品问题、员工培训，甚至还有农民工待遇问题等等。刘贞贤让人力资源部人员负责记录，能在现场解决的问题马上就解决了，而许多问题留给人力资源去跟进。午餐会结束后，刘贞贤让人力资源把谈话记录整理出来，发给所有的员工。

　　到2005年11月，这个午餐会已经开了74次，留下了近四十万字的记录，参加的员工代表700多人。

　　刘贞贤非常庆幸自己的决断。6年来，在总经理的午餐会上，他认识了不少员工，也听到平时听不到的声音。更为关键的是，员工能够与他进行面对面的交流。

　　刘贞贤不喜欢那种高高在上的官僚作风。尤其在诺华这样的跨国公司，最容易形成制度化的官僚体制。这种体制会让基层的员工有一种被冷落的感觉。诺华在中国100多个城市有销售代表，整天飞来飞去的刘贞贤每到一个地方，必做的一件事情是陪他们吃顿晚饭。

　　有一次，刘贞贤与家人到青海湖度假，当天晚上，全家赶往西宁，和当地唯一的一个销售代表一起吃了顿晚饭。刘贞贤知道，一个僻远地区销售代表的孤独，因为在诺华台湾的时候，刘贞贤也品尝过这种滋味。“如果哪一天，我当上了CEO，一定要让销售代表感觉到公司的温暖。”这句话，刘贞贤记忆犹新。

　　与员工的面对面交流似乎成了刘贞贤对自己当初失落心情的一种补偿了。每月的午餐会，他从来没有缺席过。就像一年一度的新员工培训一样，第一堂课刘贞贤会一如既往地站在讲台上，他可以这样坚持6年不变。所以，总经理的午餐会能原汁原味地保留着。

　　把团队当客户来经营

　　北京诺华CEO这个担子并不轻松，越来越大的压力让刘贞贤感受到人才的压力。从优秀到优秀容易，而从优秀到卓越就难了。这一切就取决于团队的力量。“我对团队实行了ABC管理。即Ac鄄credit(信任)、boundary(底线)、Challenge(挑战)。我相信我的团队，当然，他们也应该让我相信他们。通过他们的努力、他们的工作表现与业绩来获得公司的信任与支持。”

　　公司给员工设了三条高压线。不能贪污，不能触犯法律，要有合作精神。触犯了哪一条都会被开除。接受挑战，这是支团队实力的体现。

　　刘贞贤经常跟他们讲狮子与羚羊的故事。狮子要拼命地追，不追就要饿死，而羚羊则要没命地跑，不跑就会被咬死。员工就需要这样一种挑战精神。这是社会生存的规律。

　　团队的精神状态非常重要，要有一个好的团队氛围，平时的耳濡目染非常重要。在诺华的集体活动中，刘贞贤会有意识地强化公司文化。他亲自带领公司员工去过西柏坡，和他们一起吃忆苦思甜饭，扛着小板凳去看电影；去曲阜看孔庙，了解中国儒家的思想文化。

　　刘贞贤在展示自己平和一面的同时，很快也露出他强硬的一面。2000年，向来平易近人的刘贞贤开除了7名触电员工。这个推迟了一年的决定得到了大多数员工的理解，这时候刘贞贤的威信已经树立起来。这一年，诺华中国取得20％的销售增长。接下来的2001年，销售增长超过25％。

　　为了奖励员工，刘贞贤带着400多人去澳大利亚开庆功会，一下子来了这么多中国人，连当地的政府官员都惊动了。最近的一次是去澳门，一共1080人，包下三家酒店，人均费用10000元。“这个钱是要花的，做得好就得兑现承诺。通过多次超额完成任务，我们就有理由说服总部，把一部分利润留在中国。这对员工来讲可以鼓励士气。”

　　而比这些更为实际的是，刘贞贤没有像许多从台湾来的CEO一样，会带一大帮人来，他一个人从台湾来，把更多的高级职业留给了诺华中国的员工，空降兵在诺华内部被严格控制在30％以内。这种极有想像空间的诱惑力提升了在同行中工资水平并不突出的诺华员工的满意度。

　　以前，北京诺华也有一些出国培训的机会，但名额非常少，只能给一些高级经理。在总经理的午餐会，有人提出了这个问题，刘贞贤开始考虑员工的职业规划。与总部协商后，2004年，诺华与北大国际EMBA中心合作设立一个EMBA班，一次就送50名诺华员工参加学习，刘贞贤借鉴了一些通用电气的做法:总经理给学员讲课。刘贞贤自己也带头给诺华学员来讲第一堂课。

　　2005年，刘贞贤的工作重心有了一些变动。6年的高强度工作，53岁的刘贞贤自己觉得有些身体透支。工作与生活、工作与家庭、工作与心情的三个平衡也提上刘贞贤的工作日程。