商业评论精粹

　　由于无法面对正视策略、能力、行为与市场现实之间种种差距的痛苦事实，多数组织在绩效上都不如人意。之所以造成这种现象，一方面是因为高级主管们不知如何针对那些威胁到生意的问题进行对话，另一方面也因为较低层的主管们不敢实话实说，许多策略失败的主因即在于此。要高级主管聆听部下们毫不掩饰地说出事实真相，在几乎任何一个组织都是极端困难的事，这确实也是组织之常情。

　　有专家提出一套管用的方法，供资深管理阶层采用，以便将组织的问题真相摊在桌面上(真相永远深植于组织内部)。资深团队挑选最干练的经理人组成特别小组，以搜集有关策略与组织问题的资料，并经由此举传递出一个明确讯息，那就是他们坦诚地看待发掘真相这件事。特别小组成员以讨论的形式向资深团队说明他们的发现。有关策略与组织问题的会谈，必须经过主张与探询的两方唇枪舌剑，你来我往地激烈争论；它必须围绕着最重大的议题为核心；它必须采取集体而公开的方式；它必须让员工坦诚地说出心理的话，而不必担心他们会被开除；它也必须先有一个结构。这种由几位精英干部所给予的直接回馈，能使资深团队达到前所未有的改革。

　　采取这种方式的资深团队，能够在企业建构与管理的方面——在他们的公司盈亏的业绩上——做出重大改变。因对话而导致的成功会促成日后的对话，而使组织绩效更上一层楼。

　　开创世界级的合资企业

　　在过去5年，全球各地成立的合资企业超过5，000家，契约联盟则更多于此数。公司已逐渐察觉，合资企业与联盟是开发新产品、进军新市场与增加收入的有利工具。问题是，合资企业与联盟的成功几率与并购成功的几率不是很高。

　　麦肯锡公司顾问认为，合资企业的成功难以掌握，是因为大多数企业在规划与执行阶段不够用心。大多数公司在整合并购的企业时都表现出高度纪律，但在开创同样规模的合资企业或联盟时，却鲜少投入足够的资源。母公司因此陷于策略冲突、管理窒碍难行，并且错失营运上的综合效益。它们往往就此拂袖而去。

　　合资企业或联盟的开创阶段，始自母公司签署协议备忘录的那一刻，一直持续到合资企业或联盟运作的头100天为止。在这段期间，母公司的当务之急为召集一组人员，及早发掘随之而来的紧张情势。明确地说，这个负责起步工作的团队必须应付4项基本挑战:建立并维持横跨个别事业体的策略合作，而每个事业体各有其目标、市场压力与股东；为两家母公司建立共同管理制度；管理母公司与合资企业在经济上的相互依存关系；营建一个团结一致、绩效卓越的组织——这个任务不简单，因为大多数经理人来自母公司，他们希望回到母公司，有人甚至还可能同时在母公司任职。

　　化敌为友

　　多国籍企业是全球化背后的驱动力，但它们也是许多最惨痛后遗症的来源，包括货币危机、跨国界污染与渔业过度捕捞。这些问题悬而未决，因为它们超出个别政府的能力范围；而且跨国性的组织也已证明无法胜任这项工作。

　　“非政府组织”已经填补了这个空隙。为了迫使政策改变，它们把握住所有的现代说服方式，影响大众对于全球贸易商、制造商与投资人的观感。

　　与“非政府组织”合作，而不是与它们对抗，企业就能避免代价高昂的冲突，并且可以运用“非政府组织”的资产来取得竞争优势。然而，截至目前为止，事实证明大多数企业仍未具备与“非政府组织”打交道的利器。大型企业都了解如何以产品属性和价格为基础来进行竞争，但“非政府组织”的攻击重点在于生产方法与它们的间接影响效应，通常都是非经济性问题。同样地，“非政府组织”能够将企业的标准竞争优势(例如规模大小及其品牌的广泛市场知名度)转变成劣势，这是因为一家企业愈有钱有名，就愈会成为令人觊觎的目标。在成功经验的鼓舞之下，“非政府组织”不断提出新的议题。

　　经由与“非政府组织”合作，而非出于本能地与其对抗，企业就能借重“非政府组织”的重要长处——正当性、察觉社会力量、独特的网络及专精的技术性专业知识——这些是大多数企业都可以善加利用之处。“非政府组织”成为盟友与指导者之后，企业也应该能够加速创新、预见需求的转变、引导有关的法律制定，并且在实际上为它们的产业制定技术与规范标准。上述文章摘自哈佛商业评论中文版。