证券公司人力资源管理如何应对保荐制度

　　廖毅芳

　　2005年度保荐代表人资格考试本月下旬即将举行，由一些国内著名大学的保荐代表人考前辅导班的辅导也已经基本结束，保荐制度又一次引起了社会的广泛关注。

　　实施保荐制度作为我国证券发行制度的一次革命性变革。其初衷虽好，减少了政府 权力对市场的干预，明确了保荐机构（依法承担保荐业务的证券公司）和保荐代表人的责任及形成了责任追究机制，从而把选择优质公司上市及保护投资者的责任完全落实到相关机构和个人，有利于保护投资者利益，提高了上市公司的质量，直接促进证券公司之间的有效竞争。但理想与现实间总存在距离。多家证券公司的投资银行部及人力资源部负责人表示，实施保荐制度后，如何变革传统的人力资源管理模式，有效管理保荐代表人成为令人头疼的事情。

　　从目前各

证券公司面临的问题来看，主要在三个方面：

　　一、如何用好保荐代表人？

　　当前，因保荐人资格存在巨大的“特许权价值”，证券公司要依靠其争取投资银行项目。近几年来，证券市场市道不好，投资银行利润成为证券公司的主要利润来源，各证券公司纷纷大力拓展投资银行业务。保荐人在审核上市公司资料过程中，如为追求利润，仅担当“专职”签字人角色，在执业水平、能力和经验不足的情况下，未能较好区分会计师事务所、律师事务所之间的责任，将给证券经营机构带来巨大的市场风险。

　　同时，保荐制为那些年轻且缺乏经验，但具有考试才能的年轻投行人员提供了极好的机会，但取得了保荐资格并不意味着每位保荐代表人都具有丰富的经验。2004年发生的琼花事件就是一个典型的例子。

　　在证券公司内部管理中，一个投行项目的完成，需要承揽、承做、复核、销售等等环节，不是一个人能完成的事情。如何既有利于培养后备保荐人才，又能令保荐代表人加强对项目的监控，从而降低保荐代表人的风险？一些证券公司认为比较可行的办法是将保荐人定位为项目经理人，在前期项目定位和后期审核控制人员的位置上发挥其应有的作用，把承揽和承做分解于非保荐人。

　　二、如何留住保荐代表人？

　　我国引入保荐制度的时间较短，登记注册的保荐代表人目前仅有609名，是市场的稀缺资源，在各证券公司中分布不均衡。在通道制尚未取消的情况下，拥有越多的保荐人对证券公司而言，意味着更多的利润来源。各证券公司都千方百计以各种优厚的薪酬福利待遇来吸引保荐代表人，一些保荐人认为自己奇货可居，纷纷自提身价。保荐代表人的流动风险是客观存在的事实，尽管在保荐人胜任能力考试前可以签订各种契约，但约束效力非常有限。如何避免因保荐代表人流动造成的风险是人力资源管理值得研究的问题。

　　三、如何培训保荐代表人？

　　由于保荐代表人存在流动风险，在资本雇佣了保荐代表人的人力劳动后，对人力资本的投资反过来会对资本产生牵制作用，这可能影响公司对人力资本的投资。但是保荐机构需要充实或保存一定数量的保荐代表人，同时要持续培育保荐后备力量。因此，保荐机构需要加大对投资银行业务人员的培训力度，探索如何进行人力资本投资的办法。

　　从现实来看，目前我国保荐制度在实行中存在比较多不完善的地方，在正式实施的一年多时间内，就先后发生多起保荐人违规事件，说明保荐机构在人力资源管理方面也需要完善保荐人内控制度和激励制度。笔者看来，以下三方面是需要证券公司加强应对的。

　　其一，证券公司必须重新设计公司的组织机构，实现组织机构“扁平化”，即宽管理幅度、少管理层次，实行人事、经纪业务、电脑、投资银行业务、研究咨询业务等统一管理，协同作战。在投资银行业务部门内，应加强对项目风险的控制，建立起一套包括企业的市场地位、业务前景、经营策略、管理素质、公司治理等方面指标的严格、科学、规范、完整的发行人质量评价体系，在项目筛选、立项、实施、推荐等多环节灵活应用，以团队作战的方式注意发挥保荐人项目经理人的作用，不断对发行人进行动态监控，降低风险。

　　其二、目前市场上还没有形成保荐人能力的彰显机制和个人的市场影响力，比较可行的办法是以公司投资银行整体争取项目的能力及项目储备来吸引人才，给予他们发挥个人才能的事业舞台。建立以业务董事制或

企业年金等长期的激励机制，辅以各种精神奖励（如给予提升机会、在公司有良好的发展前景等方式）。这样，不仅仅解决了保荐人与非保荐人之间利益分享的矛盾，也解决了人力资本投入问题。

　　其三、因保荐代表人资格并非一成不变，证券公司要切实加强人员培训，提高投资银行业务人员专业能力。一方面可以建立一支稳定的行业专业队伍来拓展业务；另一方面可以作为一种激励制度，在管理技能、财务、法律、执业资格、销售与服务等方面采取多样化培训，如外聘专家、学者或短期专题培训。