(财经人物)牛根生：能舍才能得

　　把股份捐出之后，牛根生搓着自己的大手，反复对记者唠叨着:“这种感觉你不懂！舍得舍得，‘舍’的时候才是真正的‘得’！”

　　记者　马朝阳

　　“老同志，您多大年纪了？”“我四十一。”

　　——这就有点问题了。四十一应该是人家安排下岗的年龄，是应该回家休息的年龄。

　　“你过去搞什么工作的？”

　　“我是搞管理的。”

　　——这就更有问题了。搞技术的人年龄越大越吃香，但搞管理的人年龄大的就有问题，谁家还请你去当老板啊？

　　破折号后面的两段话不是招聘方说的，是牛根生回想起这件事的时候自己的注解。1998年，当牛根生平生第一次走进人才市场后，他失落地发现，他这个伊利集团的前二把手没有被人认出来，另外，对于已经41岁的他来说，应聘已经变成了一件伤自尊的事。

　　牛根生以为，他在伊利16年的付出全都化为泡影了。

　　他没想到，对于后来的蒙牛来说，这16年里的每一天都弥足珍贵，意义非凡。

　　1998年只是他生命中一次疾速的转身。

　　离开伊利

　　关于离开伊利这件事，牛根生现在的解释是“和主要领导的认识看法不一致”。

　　这已经算是一个比较“圆滑”的说辞了。几年前，牛根生在接受采访谈到这一问题时，曾经老实地“要求记者关掉录音机后说，是因为有些人觉得他对自己造成了威胁。”

　　“有些人”郑俊怀听到这一说法后勃然大怒:“他能对我有什么威胁？他一个洗、瓶、工！”

　　牛根生确实曾经是一个洗瓶工，不过不是在他被伊利解聘的时候，而是1983年他刚刚进入伊利的前身——呼和浩特市回民奶厂时。

　　进入回民奶厂对牛根生来说，是一件非常荣幸的事。有一个看着牛根生长大的老人说，这孩子是吃黄连长大的。牛根生1958年出生后不久，贫穷而多子的父母无法养活他，就把他以50元的价格卖给了牛姓人家。养父以养牛为生，牛根生也由此与牛结缘。养父母的生活也依然贫困，牛根生从小就饱尝生活的艰难和世态炎凉。

　　牛根生出身贫寒，所以加倍珍惜这一份工作，干什么都不惜力。这样，他慢慢从洗瓶工干到班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁，成了“一人之下，万人之上”，并在这个位置上坐了8年。

　　牛根生对于伊利最大的贡献是他把伊利的冰淇淋做成了支柱产业，到1998年的时候，冰淇淋在伊利的主要业务收入所占份额已经达到80％，也为成就伊利的行业巨头地位立下汗马功劳。郑俊怀在接受采访时也承认“从1994年到1998年，冰淇淋、雪糕很好地支撑了伊利的利润空间”。牛根生说:“伊利能做到后来的地位，有老郑的辛苦也有我的功劳。”牛根生也成了郑俊怀最得力的助手、最硬气的一张牌。

　　牛根生也成了伊利人缘最好的老总。他没有架子，班车司机有时有事，他就自己为大家开班车，以至于新来的员工还夸他这个“胖胖的司机态度挺好的”。

　　但他发现，不知不觉中，他的处境越来越糟糕了。牛根生是郑俊怀的第8任副手，“铁打的郑俊怀流水的副总裁”，坐这个位置不易已经成了伊利不少人的共识。

　　但牛根生以为自己可以做得更长久，“因为前面的几任副手，多多少少也都有自己的硬伤，我想我自己不偷不拿不贪做得正不就行了？再说，我以为自己藏得比较深，不会对老郑有什么威胁。”

　　结果还是不行，作为副总裁的牛根生发现，最后自己的权力越来越小，连买一把笤帚都得别人批才行。

　　虽然感觉到很痛苦，但他并不想离开。“我在伊利的时候从来没想到会离开伊利，还一直想着要把自己的一生贡献给伊利。”事实上，当时的伊利发展形势也相当不错。1998年伊利主营业务收入达到12亿元，净利润7000多万元，居行业首位。

　　牛根生想，是不是老郑想赶他走啊？于是他写了一封辞职信，郑俊怀没有批，第二封仍然没有被批准，并对他说，小牛，我并不是要赶你走啊。第三次递上辞职信后，牛根生说，如果你真的不是想让我走，我就收回这封信再也不提这事了。这次，郑俊怀批了。

　　“离开的那一天，老郑和我长谈了一次，我们俩都很动情，谈得热泪盈眶。他一直叫我小牛，说，小牛，对你的操作能力、办企业的水平、手法各方面我都非常放心，我惟一担心的是你年龄比我小8岁，你年轻气盛，考虑问题有时欠佳，我担心你会做出违规违法的事。”

　　洒泪而别的老搭档没有想到，他们就此都走上了不归路，不过，一个向东，一个向西。

　　火箭上的蒙牛

　　离开伊利的牛根生，很失落也很自卑。

　　“在那样一个高度一下子就什么都没有了，心情非常不好，那一段都不怎么见人。见了人说什么好呢？这件事肯定是两方面，说自己不好吧，说多了就成了祥林嫂了，心情也只能更不好，而且把不好的情绪带给别人；说别人不好吧，我的性格不太愿意说。”

　　想来想去，牛根生说自己也干不了别的，还是干自己的老本行吧。他不愿再去求职，“有几个乳品企业请我去，但没有谈拢，我万般无奈决定自己干。”

　　牛根生当时的全部资金只有120万元，这是他卖掉了在伊利的股份加上多年工资的积累的总和。郑俊怀听到他要用这点钱做乳业的时候哈哈大笑，“120万元能做什么？”

　　牛根生自己也没想到，他多年积累的人脉和乳业发展的黄金时机让他绝处逢生。伊利位于呼和浩特的金川开发区，因此也带动了这个区的经济和整个呼市的经济，这时另外一个地区的领导看在眼里，心思就活了起来。他就是和林格尔县的县委书记吕慧生。他为牛根生提供了一块土地。虽然当时还是一片乱荒滩，但找到了落脚地的牛根生就在这里开始了创业的第一步。

　　很快一大批伊利的旧部也来了。他们带来了自己在伊利的全部资金和经验，钱虽然少，但对于牛根生来说，这些是莫大的安慰。

　　资金问题也慢慢有了眉目。浙江一位民营企业家成了蒙牛创业初期最大的战略投资者。

　　牛根生1999年做了个五年规划，五年的目标是做到13亿。“因为我在伊利的时候做到过12个亿，我觉得心里比较有谱，不过，很多人也说，是不是胆子太大了？因为对于一个企业来说，上百万是一个台阶，上千万又是一个台阶，上亿又是一个台阶，我觉得我们的胆子也算是够大了。”

　　他出了个题:既能引起轰动，又不用多花钱。

　　最后他巧妙地提出了“创内蒙古乳业第二品牌”，借老大伊利的影响为自己扬名。他还利用当时刚刚在呼和浩特市出现的路牌广告，把蒙牛的名字贴得满街都是。蒙牛的生产线也一步到位，从瑞典进口了世界上最先进的生产线，并同时生产冰淇淋、雪糕，与液态奶齐头并进。牛根生要把在伊利走了十几年的路用几年的时间走完，他把在伊利十几年的经验一步到位用到了蒙牛。

　　结果，到第二年的时候，牛根生“就发现有问题了，从完成的情况来看，当初定的目标可能有点少了。”牛根生就变了一下自己的计划，把原来定的五年达到13亿翻了一番。

　　蒙牛的步子比牛根生想的还要快，到2001年八九月份就做到了5亿，“我们觉得自己这一年做到八九个亿没问题，就提出了到2006年蒙牛要做到100亿这个目标。”

　　这时，许多人以为牛根生疯了。

　　有些高管找副董事长邓九强，有的人找党委书记卢俊，都说要不要带老牛到医院看看，是不是神经出什么问题了？一个副手还对卢俊说，你还是带老牛去检查一下吧，多跑几家医院，确诊一下。

　　但老牛认为自己很冷静。“我有我的理由，你们不同意也得有你们的理由。我从历史、资源、邻居啊、优势啊什么的跟他们理论了一通，他们驳不倒我。驳不倒我就说明可行。”

　　蒙牛的“一步到位”和快速发展引起了投资者的关注，2002年摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联三家外资投行以5亿元入股蒙牛，为蒙牛添翼。

　　自此蒙牛一骑绝尘。

　　在挨打中前进

　　蒙牛的异军突起，令同行警惕。

　　伊利首先感到了威胁。

　　伊利是蒙牛的第一个目标。牛根生说，以伊利为目标很简单，它既是中国乳业的标兵，又在本地，理所当然我们要把它作为第一个目标。伊利的人员在一批一批流向蒙牛，至今在蒙牛的管理人员中有80％来自伊利；处于同城的伊利和蒙牛都在扩大规模，这使得内蒙古的奶源争夺越来越激烈；蒙牛的高速对于伊利的同行业老大的地位威胁甚大；原来伊利是呼和浩特的一大经济支柱和形象代表，现在被迫要与蒙牛分享荣誉和地位......大部分人都无法忍受卧榻之旁他人的酣睡。于是，老郑与老牛的明争暗斗成了呼市人所共知的秘密。蒙牛的广告牌树起的第二天就被人砸了；有些媒体被告知，凡是为蒙牛做了广告的伊利不会再为其投广告；有一段时间媒体上出现了对蒙牛的负面报道，经公安局破案后发现，有伊利的人在背后出了600万元策划了这件事......

　　牛根生说:“我挨的打多了，一般我都不还手。两个人打架，总是被打的人还手了这架才打得起来，不还手他打几下就算了，我不还手是为了少挨几下打。”他提出了“为内蒙古喝彩”、“打造我们共同的品牌:中国乳都——呼和浩特”等口号，力求共生共赢。

　　但他发现，在乳业这个行业里，这种“非商业性的因素”防不胜防。

　　有一年，湖北流传一种说法，说某地以红头文件的形式号召大家不要喝蒙牛的奶，因为有这样那样的问题；又一年，网上流传着一种说法，蒙牛如何如何......在蒙牛内部，牛根生把这些称为“事件”，“湖北事件”、“武汉事件”、“佛山事件”……

　　这些事，有的牛根生知道是谁所为，为了什么，有的他至今也百思不得其解。他感慨道，食品行业有三大危险:第一企业非常脆弱，敲诈、恐吓、投毒什么事都有可能，一件事就可能毁了一个企业；第二，市场竞争激烈、原料争夺激烈，市场上被迫降价，但原料价格却一直走高，这对消费者是好事，但对企业就很痛苦；第三，技术上可能跟国际容易接轨，但奶农养牛的方式发展缓慢，这也对产业发展形成了阻碍。

　　但牛根生最担心的还是“非商业性因素”。他说，这可能会给一个企业带来灭顶之灾。牛根生力保企业的方法是从做人开始。

　　小胜靠智　大胜靠德

　　牛根生在做市场的时候是高调、高速的，甚至有些气势汹汹当仁不让的样子，这也正是蒙牛能够有今天的关键。

　　成立之后的第二年到第三年，一年多的时间内，牛根生陆续投资300多万元，通过灯箱广告，通过“为内蒙古喝彩”这样的口号先在呼和浩特立足。

　　2003年，当杨利伟成功从太空回到祖国的时刻，蒙牛的“宇航员专用牛奶”的广告就在央视大张旗鼓地播出了。

　　在央视标王的争夺战中，乳业也第一次走到前台，蒙牛夺标，伊利随后，蒙牛像一条鲶鱼，搅活了乳业市场。超市的降价声、奶源的争夺声、乳品行业的整合步伐都因为蒙牛的出现而硝烟四起。在最热闹的地方往往都能看见蒙牛:2003年捐款抗击“非典”蒙牛首当其冲；2004年雅典奥运会成为赞助商、甚至最近热度不减的“超级女声”活动中也出现了蒙牛的影子。.......

　　这样的高歌猛进救了牛根生，当对手发现他是一个被人注意的人物时，蒙牛已经壮大。在6年的时间里，蒙牛的主营业务收入已经由全国第1116位上升到第2位，其中，液态奶、冰淇淋的销量居全国第一，液态奶销量今年有望成为全球第一。

　　但在企业内部，牛根生却什么事都往后躲。

　　2002年，县里奖了一辆凌志车，他把它给了自己的副总邓九强。现在，他的副手有人开着沃尔沃，有人开着奔驰，但牛根生至今坐的还是一辆小排量的奥迪。

　　他不仅想让自己的副手都满意，他还想让每一个员工都满意。

　　2003年，牛根生准备为员工盖宿舍楼。他先是给当时的七千多员工每人发了一张表格，有需求的人都可以申请，结果有三百多人填了申请表。他又征求每个人的意见，看看大家想要什么样的房子。把所有的意见汇总之后分成了6类，他就分别按这6类要求盖房，把宿舍区建得像花园一样。

　　他还想让自己的奶农也满意。今年，他把自己的全部股份捐出，规定在他有生之年，将股份红利的51％赠予“老牛专项基金”，49％留作个人支配，股份话语权不变，但当他卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在他天年之后，股份全部捐给“老牛专项基金”，家人不能继承，妻子、一儿、一女只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。

　　牛根生的这个“老牛基金”使用很有特点，他坚持“三个面向”:面向“三农”(农村、农业、农民)，面向员工(杰出者、特困者、重症者)，面向消费者(重大建议者、感天动地者、勇于贡献者)，总之是面向中国乳业。比如，不久前基金的第一批资金共386万元到位，这是牛根生所持有的蒙牛股份2003年所分红利。这笔钱本不属于捐赠之列，因为按捐赠协议，老牛专项基金的第一笔款，应该在2004年的股息中产生。但这笔股息目前尚未分配，老牛说，刚创立，钱多一点儿比较好，尽快启动比较好。这笔钱牛根生一部分给了优秀经销商，一部分给了优秀驾驶员、优秀奶站站长、还有一笔是给了因为有人得了绝症家境困难的员工。

　　他称自己是“五大特殊性”的企业家:住房不如副手的阔，坐骑不如副手的好，工资不如副手的高，办公室不如副手的大，股票则全捐了……

　　但他觉得他比所有的副手都幸福。

　　“你知道什么事最幸福吗？”他问？

　　他又自己回答:“舍得舍得，‘舍’的时候才是最幸福的，才是真的‘得’。从无到有是快乐的，从有再到无更快乐！我结婚的时候连一身新衣服都没有；我从伊利刚出来时，那种没有组织的孤独感使我很痛苦，但现在，有些陌生的奶农认出我之后高兴地直对我说感谢的话，这是我最幸福的事。我想，我单独一个人走在巨富的行列里是可耻的！”