魏氏四兄弟打造“康师傅”

　　文/宋涛

　　创立知名品牌“康师傅”的台湾顶新集团，在中国大陆发展十几年，从一个名不见经传的小企业发展成为全球最大的方便面生产厂家之一，其成功秘诀是什么？

　　四兄弟创业

　　“康师傅”的创始人是台湾魏氏四兄弟:魏应州、魏应交、魏应充和魏应行。四兄弟的父亲魏德和1958年在台湾彰化乡村办起了一个小油坊，起名“鼎新”。父亲去世后，留下的家产和负债一样多。

　　当时，由于三个弟弟都在当兵，老大魏应州身兼父职，撑起家业。他无论干什么事都相当投入，是个十足的工作狂。老二魏应交是业务员出身，擅长交际，很容易和别人打成一片。老三魏应充干财务出身，作风低调，很少与媒体来往。老四魏应行个性随和，能说会道，只要有他出席的场合，总是笑声不断。

　　四兄弟个性差异颇大，但在创业的过程中，这种差异却发挥了优势互补的作用。目前，四人各管一摊，魏应州负责“康师傅”控股公司，魏应交负责乐购生活购物中心，魏应充掌管台湾味全，而魏应行则经营德克士炸鸡连锁店。

　　从方便面嗅到商机

　　由于岛内发展空间狭小，魏氏兄弟决定赴大陆投资。

　　1988年，魏应行从香港转道来到大陆。那时，他一个人也不认识，一切都不熟悉。魏应行在各省辗转奔波，因为家族企业是油坊，他想在大陆开发食用油。许多人可能还记得上世纪80年代末中央电视台播出的一则广告——“用顶好清香油，顶有面子”，但当时大陆的消费水平低，根本还没达到“要面子”的程度，魏家的买卖并不好，到1991年，魏应行带来的1.5亿元新台币几乎全部赔光。就在他准备打道回府的时候，方便面让他嗅到商机。

　　一次出差，魏应行因为不习惯火车上的饮食，就自带了两箱台湾产的方便面，没想到这些在岛内非常普通的方便面引起了旅客的极大兴趣，大家都觉得又好吃又方便。就是这次经历，让魏应行发现了翻身的机会。他冷静地分析了大陆的方便面市场，发现呈两极化:一边是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量差；另一边是进口面，质量好，但五六元一碗，大陆人消费不起。如果有一种物美价廉的方便面，肯定很有市场。看准后，顶新集团再次振作起来，并给准备投产的方便面起了一个响亮的名字——“康师傅”。

　　有了品牌，上哪儿去找资金呢？这时，老二魏应交想起了战友的父亲。原来他当兵时，结识一好友，并认识了对方的父亲。这位老人家一见魏应交就相当有好感，还对自己的儿子说，如果魏应交以后做生意，绝对值得投资。魏应交几经周折，给好友的父亲打了电话。没想到对方只问了一句要多少钱，二话没说就将上亿资金汇到他的户头上。

　　有了品牌和资金，接下来就是怎样开发符合大陆人口味的方便面了。经过上万次的口味测试和调查，他们发现大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。与此同时，其广告宣传也全面铺开。当时大陆的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元。广告一炮打响，并掀起一阵抢购狂潮，公司门口甚至一度出现批发商排长队、一麻袋一麻袋订货的壮观场面。他们迅速扩大生产规模，顶新集团也第一次尝到了投资大陆的甜头。

　　企业发展初期，大陆的生产配套设施尚不完善，于是“康师傅”着手建立一个生产包装配件的公司，同时对外承揽业务。自此，公司开始向多元化发展。1996年，顶益(开曼岛)在香港联交所成功上市，同年，“康师傅”开始投入到茶饮料的生产中，当时推出的是柠檬茶和菊花茶，随后两年又相继推出了冰红茶、绿茶和乌龙茶。1997年，“康师傅”的注意力又转移到物流上，在上海成立了第一家乐购生活购物中心，目前已有十几家营运店。此外，“康师傅”还并购了德克士炸鸡连锁店。十多年来，魏氏兄弟靠独特的经营理念打下了这片江山。目前，顶新在大陆的年销售额已超过7亿美元，并以65亿包的年销量占据大陆方便面市场的头把交椅。

　　独特的经营思想

　　1.界定区域。顶益的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备公司业务人员协助经销商的工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。在外埠市场，由于历史原因，不是简单地以行政区域划分市场，而是以商圈的概念来规划。

　　2.压缩层次。一般的销售层次可描述为:厂家——经销商(三级客户)——批发商(二级客户)——零售商(一级客户)，压缩层次就是要将经营重心下移，加强与二级客户和一级客户的联系。以城区市场为例，要将销售层次转化为如图的形式，公司直接和二级客户做生意，同时派人员加强终端维护和推销工作，依据零售点普查的资料对零售点进行分级管理，设定相应的拜访频率。在外埠市场，则由公司业务人员辅助三级客户跑二级，掌握、促进下游销售渠道。

　　3.强化服务。强化服务包括两个方面，即顶益对经销商的服务和经销商对零售点的服务。对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。在城区顶益派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力；在外埠片区，业务人员配合经销商服务二级客户，加强经销商与下属客户的联系，使其业务更稳定和“网络化”，并根据客户级别、销售能力制定不同的销售策略，安排不同的新品上市。同时，针对不同客户有不同的辅助策略。

　　经销商对零售点的服务主要体现在主动配送上，即经销商一定要具有送货上门到零售点的能力。顶益认为，配送是决定渠道的一个最重要的因素，是未来渠道竞争力最大的促进手段，所以这一点必须强调。

　　4.客户结盟。就是要和经销商结成“命运共同体”，达成“双赢”，一致对外。双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。顶益对经销商提供销售支持，由经销商在所辖片区内专属独家销售，独家参与促销，同时不得倒货，不能与顶益认可的价格差异过大。