日企是前车之鉴 “务实谨慎”应为中国海外并购座右铭

　　近来中国企业接二连三欲出手收购美国企业，并购方来自世界经济影响力与日俱增的最大发展中国家，被并购方则是世界唯一的超级经济强国，且这种并购趋势之活跃、并购规模扩大之速度，已引起美国政经界的大震动。对比上世纪80年代同样在美国掀起并购浪潮的日本企业，中国应当从中学习哪些经验教训、中美企业在并购市场中的交锋对各方利益会产生什么样的影响、中国企业并购之后的路如何走，这些都是值得我们深思的重要问题。

　　“创造性破坏”有益美国

　　回溯过去一百多年中，共产生了五次全球并购市场的浪潮，这几乎都是以美国国内市场为中心而展开的。每次浪潮都极大地推动了美国产业结构大的调整。从这一意义上讲，并购对美国经济来说，是对其经济结构内部发动的“革命突变”，是一种“创造性破坏”，并由此激发出新的经济活力。这种“创造性破坏”，在80年代令许多美国人惊恐的日本企业收购浪潮中同样表现突出。

　　在经历了二战后经济发展的奇迹后，日本企业从80年代初开始逐步增加在美国的投资，其势头大有“阔佬进了糖果店”之状。一时间，美国人惊呼:整个美国都要被日本买走了，日本人在太平洋战争没有实现的目标，现在用金钱终于可以实现了。

　　但是，事隔20多年，反思那次日本企业的并购浪潮，美国经济不仅没有一蹶不振，产业结构却实现了向高技术和服务性为主体的根本性转型。从1969－1999年间美国公司前25名市值排序的变化中，就很清晰地显示出这一点来。1969年，在前25家市值最大企业中，属于高技术类公司仅有IBM等4家，1979年，该类公司仍只有3家，到1989年则增加到8家，1999年更是多达13家。这其间产业结构升级的状况可见一斑。与此相对应，日本企业在美国的投资则是损失惨重。仅在房地产业领域，由于大量的日本企业投资都是从在美国的日本银行获得贷款去购买不动产，到1993年，在美国的日本银行不动产贷款高达2000多亿美元的总额中，近一半已经成为不良贷款。

　　务实并购与战略并购相结合

　　从日本20多年前在美国市场的并购教训中，中国企业应当树立明确的风险意识，注重研究并购目的，把握好并购时机与并购手段。正是当年许多日本企业被暴涨的雄心冲昏了头脑，于是犯了严重的“美国资产并购贪欲症”。究其根源，可以说这些日本企业既缺乏务实性的规避短期风险的投资规划，也缺乏长远战略性考量的思维。

　　从目前中国企业的角度出发，收购美国企业的心态与当年日本企业有部分相同的地方。美国是全球综合实力的国家，市场经济和法律制度完善，收购美企业后的各项风险比较小。但中日企业的心态差异之处也是十分明显的，当年的日本企业在国际竞争中处于强势上升的状态，以居高临下之“阔佬”气势在美国发起的多为主动型并购攻势；而目前中国企业的心态，很大程度上则是在经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的。因此，在美国这样全球经济“制高点”上务实地寻找企业投资扩张的机会，以及为实现长远发展而制定适宜的战略投资计划，应成为中国企业必然的选择。另外，目前中美之间经济实力的差距也远远大于20多年前日美间的差距。毋庸置疑，即使付出一定的代价和学费，中国也应当积极探索直接投资美国之路，但国情国力要求我们付出的代价应当越小越好，走的弯路越少越好。

　　还应指出的是，日本在美国市场并购规模的大幅增加是在“广场协议”日元升值以后。1985年“广场协议”签订后，日本的对外直接投资额迅速飙升。在1986年到1991年的5年时间里，日本海外投资总额已达到4000亿美元，并一度成为全球最大的对外直接投资国。可以相信，伴随着今后人民币汇率的变化，中国在美国的并购规模可能同样会有较大幅度的增加。也正鉴于此，中国企业家们在把握海外并购时机时还应当充分考虑汇率方面的风险。

　　从目前海尔并购美泰、中海油竞购优尼科的初衷来看，这些海外并购都符合它们企业自身的利益。海尔作为中国最大的家电企业，也是第一个大力拓展海外市场的中国家电公司，受品牌知名度较小等因素限制，生产的低价冰箱和洗衣机通常只能在零售商的折扣店里进行销售。而收购美泰后，海尔便可以拥有其价值达330亿美元的品牌，同时还能获得其在全美广泛的销售网络，有力地拓展其在美国的销售。同样，中海油并购优尼科也动机明确，其并购行为与中国企业资源寻求型海外直接投资的战略趋势完全一致。

　　并购完成只成功一半

　　跨国并购是一项高风险的跨国资本流动。即使并购交易最终获得东道国监管当局批准，离真正意义的并购成功也只是走完了一半路程。“成也并购，败也并购”。在中国企业近年来的实践中，这一道理屡试不爽，当年TCL收购法国阿尔卡特后由于激烈的行业竞争因而出现巨额亏损即是明证。

　　对于企业家们而言，内部整合无疑是并购成功的最关键之处，对于如何整合。则是见仁见智，实际上这也因企业自身情况不同而有所差异。仅从人力资源整合环节考虑，往往被收购企业的管理人员都会在合并后的新企业中充当次要的角色，甚至被全部淘汰。但对于中国企业而言，尤其是那些上演“蛇吞象”的并购活动中，以“本土化”作为核心理念去整合被收购企业，是十分重要的方式。在中美这样社会制度、文化观念、思维定式等都存在很大差异和融合难度很大的大背景下，应当承认现实，尽量依照美国的企业文化和赢利模式，积极实行“本土化”策略，务实地对被并购企业进行整合。

　　当然，这种“本土化”策略并不等于机械地迁就与妥协。作为收购方，中国企业有权依据自己的愿望整合被收购企业，但重要的是要看整合效果。以美国著名跨国公司通用电气为例。该公司既有积极并购的企业天性，又有分拆被并购企业并将其整合到自身企业的能力，二者的有效结合不断使它的并购利益实现了最大化，其经验值得中国企业家们深思。

　　总之，罗马不是一天建成的。对中国来说，发展一批拥有国际竞争力的跨国公司，虽是崛起成为经济强国的必要条件，但毕竟还要经历一段漫长的路程。2500多年前，希腊悲剧诗人欧列比台斯曾意味深长地说过:“上帝要谁灭亡，必先让他疯狂”。与当年的日本企业相比，在全球并购市场，中国企业不是强者。因此，务实与谨慎应当成为中国企业家们的座右铭。日本企业海外扩张模式难以由中国企业复制，日本人在美国大量收购不动产造成重大损失的教训，以及因“本土化”产生的各种管理问题，对有关中国企业而言更是殷鉴不远，值得防范。